Читать онлайн «Бог без машины: Истории 20 сумасшедших, сделавших в России бизнес с нуля». Страница 56

Макс с Камилем внедрили правило — нанимай человека, если не задумываясь готов пригласить его на свой день рождения. Девочку не пригласили бы, но убедили себя, что ее знания устраивают, а компания перевоспитает сотрудника. Мол, увидит, как у нас круто, и изменится.

Разумеется, никто не изменился. Подразделение охладело к труду, пространство вокруг новенькой размагнитилось. Ее пришлось уволить.

Камиль с Максом простились с иллюзией: здесь вам не Долина, здесь климат иной. Это в Долине не надо никого мотивировать, а у нас в квартире газ.

Один из водителей, с кем Wikimart заключил контракт, сначала исправно развозил заказы, а потом вдруг перестал работать — пока не наступил день зарплаты. Когда он за ней пришел, разумеется, был уволен. Желая поторговаться о компенсации, он потребовал начальства. К нему вышел Макс и начал, глядя в глаза, рассказывать, как ему ужасно, когда его дело буксует из-за того, что работники не понимают важности задач, а ведь Wikimart — это бизнес нового типа, в котором крайне важен клиентский сервис, понимаете?

Водитель снисходительно внимал и оценивал, перед ним круглый лох или все же прикидывается. Похоже, что лох. Несет туфту, ну и хер с ним; раз он трындит про человечность, раскрутим его по полной.

Макс растерялся. Его выручил коллега, который взял нахала за лацкан и прошипел: «Слушай сюда. Ты сачковал столько-то дней. Ты уверен, что у тебя есть вопросы к нам?..»

Макс вспомнил, что вернулся в страну, где разрыв между классами усугублен жаждой халявы.

Я попросил их с Камилем описать, как Wikimart менялся под давлением реальности, не совпавшей с бизнес-планом, который они продали инвесторам. Вот какие точки несовпадения они отметили.

Сначала нам казалось, что главная проблема русской е-коммерции — качество доставки товаров и отсутствие кредитных карт. Мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию службы доставки.

И столкнулись с тем, что из 100 магазинов Wikimart только 1–2 пользовались услугами нашей доставки. У остальных не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от племянника-студента в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику «на сторону» магазины откровенно боялись.

По-настоящему серьезной проблемой для Wikimart оказалась совсем другая — наличие товаров на складе магазинов-партнеров. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-коммерции не превышает 50–60 %. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97 %, но таких — единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.

Стандартная причина отказа магазина — «товара нет в наличии». Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных офлайновых ритейлеров, оптовиков. Покупатели приноровились к такому «сервису»: они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал.

Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки. Но до победы еще далеко. Также нам пришлось менять подходы в строительстве корпоративной культуры. Для меня Wikimart всегда был компанией с духом Silicon Valley. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем — даже в присутствии внешнего партнера — все это казалось само собой разумеющимся. Оказалось, эти подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. «Открытый = дурак»; «признает ошибки = слабый»; «честный = не умеет считать свою прибыль»; «не приезжает на встречу на Porsche Cayenne = несерьезный человек». По таким принципам живет немалая часть ритейлеров.

Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу? Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно — ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. Твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами.

Wikimart уперся, чтобы не сдаться реальности. Макс с Камилем понимали, что нельзя взаимодействовать со средой, не учитывая ее особенностей. Они выбрали жесткую форму общения с магазинами, научились быть требовательнее, не всегда на первой же встрече раскрывают карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и «временщиков» и соответственно строить отношения.

Когда они проанализировали коллег по рынку, выяснилось, что многие проблемы в е-магазинах возникают на низовом уровне. Директор настроен на сотрудничество, а менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными — например, проводя отклоненные покупки как состоявшиеся. Wikimart вскрывает такую «оптимизацию», проверяя невыполнение заказов.

Бизнес взлетел, парни заработали первый миллион. Вдруг Максу позвонила жена одногруппника Волкова и сказала: «Сашу посадили в СИЗО».

Макс вспомнил, как Волков любил повторять: «Круглое в этой стране надо катить, а квадратное толкать». Дотолкался.

Волков вырос из финансиста маслокомбината в СЕО «Евразия Логистикс», которая строила по стране торговые центры и склады. Собственно, сеть логистических парков и была его мечтой, которую он продал управляющим бизнесом олигарха Мухтара Аблязова и получил карт-бланш на ее осуществление.

Проект начал приносить прибыль, когда Аблязов, поссорившийся с хозяином Казахстана Назарбаевым, сбежал в Лондон. «Источники в Кремле» дали понять, что решение о развале «Евразии Логистикс» было спровоцировано личной просьбой Назарбаева к Путину.

Бизнес развалили, вменив топ-менеджменту участие в выводе активов из казахского банка, принадлежавшего лондонскому беглецу. Следствие, впрочем, довольно убедительно доказывало, что использовались незаконные схемы. Похоже, чтобы не отказаться от мечты, Волкову приходилось идти на компромиссы.

Так или иначе, когда он сел, Макс, их однокурсники, примкнувшие бизнесмены и ученые подписали письмо[40], что негоже бросать за экономическое преступление в СИЗО — особенно если президент Медведев подписал поправки о мерах пресечения для таких подозреваемых и Верховный суд его поддержал.