Читать онлайн «The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире». Страница 83

Поддерживая действующую философию компании, особенно при Энди Гроуве, Intel надменно решил, что просто остаться в игре – недостаточно. Надо было выиграть. Intel собирался выиграть соревнование и стать первым в бизнесе микропроцессоров. Чтобы это сделать, Intel собирался игнорировать предупреждения закона, открытого их собственным начальником, и прыгнуть на два поколения вперед, в будущее. Intel собирался создать новый микропроцессор – такой продвинутый, что он оставит соперников далеко позади, да так, что они никогда не догонят.

Так что прямо в момент триумфа, когда требовалось улучшить их нынешнюю модель, чтобы возглавить индустрию, Intel начал заниматься самым ужасным новым продуктом в его истории – iAPX 432.

Очень просто рассказать историю Intel в виде череды известных продуктов и сфокусироваться на самой заметной части истории компании – на невероятной технической компетенции. Со дня основания до настоящего времени Intel всегда был уверен: из-за того, что полупроводники – это двигатели технологий, а Intel – ведущая компания по производству полупроводников, получается, что Intel – самая продвинутая и могучая технологическая компания в мире. Такое самовосприятие – соперники называли это надменностью – с самого начала одарило Intel внутренним менталитетом воинов. Работники Google, из-за сурового процесса отбора, говорили себе, что они самые умные в мире технологий. Работники Intel были в этом уверены.

Что еще важнее, являясь защитниками священного пламени Закона Мура, сотрудники Intel были убеждены, что судьба электронного мира – и особенно прогресса этого мира – была в их руках. Это чувство долга перед высшей целью дало Intel такую корпоративную культуру, которой ни у кого не было. Одна из школ современной бизнес-теории считает, что великие компании – обычно указывается Apple – не просто преследуют свои цели, но идут в крестовый поход, вооружившись моральными императивами, которые могут каким-то образом изменить мир. Это верно, и Apple научился этому благодаря Intel, или, точнее, как мы увидим, Стив Джобс научился этому у Роберта Нойса, а затем – у Энди Гроува. И в Intel это страстное ощущение внутреннего зова, внутреннего превосходства не только менее шумно и заметно, чем вирусная самореклама Apple, но еще и более зрело, а в чем-то – даже более ревностное.

Из истории Кремниевой долины 1984 года: «Образ огромной исследовательской команды важен для понимания того, какую корпоративную философию для себя придумал Intel. В исследовательской группе равны все – от директора проекта до уборщика, каждый вносит свой посильный вклад…

Intel во многом был похож на лагерь для талантливой молодежи с неуемной энергией, но без каких-либо перспектив. Вот одна из причин, по которой Intel нанимал большинство работников прямо из университетов, – компания не хотела, чтобы они уже были отравлены так называемым корпоративным этикетом. Существовала также вера, твердая вера, которая как раз есть в молодых, что организация, в которой они работают, – это лучшая организация в мире, что команда, где все на одной волне, может противостоять силам зла во имя человечества».[165]

Вот почему Intel никогда так и не стал семейным центром, как Hewlett-Packard или Yahoo!. Веселье в полупроводниковой индустрии закончилось рано, а выжившие ударились в благочестивую нравственность. Теперь полупроводники были серьезным делом. Поэтому Уилф Корриган управлял своим королевством ужаса в Fairchild, Чарли Спорк заставлял сотрудников работать в переполненных зданиях под мигающим желтым светом – все для экономии. А в Intel ошибка могла значить понижение в должности, остракизм от собственных коллег-инженеров и уж точно – очень много крика. И, несмотря на это, уходили только те, кто хотел открыть свой бизнес.

Именно это непробиваемое убеждение в своем превосходстве делало Intel таким опасным соперником. Компания просто не могла хоть когда-нибудь допустить технический проигрыш кому бы то ни было – Texas Instruments в 1970-м или Samsung в 2010-м. Intel должен был быть лучше всех или перестать быть Intel. Соперники – это не просто оппоненты, это убогие узурпаторы короны Intel. А в тех редких случаях, когда Intel проигрывал соревнование, как это могло произойти с микропроцессорами (и как это произошло с Японией в 1980 году и в мобильной электронике в начале нового века), это становилось поводом для сверхчеловеческих усилий, сверхурочной работы и поисков новых выходов из ситуации.

Самое важное и наименее отмеченное событие, показывающее подобный менталитет, можно найти в ответе Intel на сложные времена в полупроводниковой индустрии. Некоторые из этих падений были незаметны, но некоторые, как в 1974 году, были глубокими и убийственными.

Естественный, прагматичный и деловой ответ на проблемы – уволить лишних сотрудников, урезать новые проекты, держаться за наличные и надеяться, что проживешь достаточно долго, чтобы достигнуть далекого берега хороших времен. Вот что обычно делали компании в Кремниевой долине – все, кроме Intel.

Дело дошло до столкновения между реальностью спада индустрии и технологическим императивом Закона Мура. Как было отмечено, бизнес-цикл в полупроводниках оборачивался каждые четыре года, тогда как Закон Мура – каждые два или три. Это неизбежно значило, что они периодически будут пересекаться. Когда это произойдет, все компании, связанные с технологиями, особенно со схемами, должны будут сделать выбор – затянуть ремни и спастись или сделать вклады согласно закону, сохраняя конкурентоспособность, но рискуя умереть в процессе?

Большинство компаний выбирали первое. Intel всегда выбирал последнее, даже когда это становилось явной угрозой будущему компании. На практике это значило, что даже когда продажи падали, а доход уменьшался, Intel продолжал поддерживать невероятно высокий уровень – около 10 процентов – инвестиций в НИОКР. Эти инвестиции могли вредить цене акций компании, но их наличие значило, что когда спад закончится, Intel снова вырвется вперед и оставит соперников валяться в грязи.

Приоритет Закона Мура над экономическим законом также проявлялся в том, как Intel нанимал работников. Почти незаметная для окружающего мира, эта философия оказалась для развития Intel даже важнее, чем технологические инновации.

Лучшим примером может послужить середина 1970-х. В это время, в разгар увольнений из Intel, компания наняла двух человек, которые определили верхушку Intel на два десятилетия следующего века.

Первым был Крейг Баррет. Баррет, мужчина 35 лет (то есть уже старик по стандартам Intel), был принят из университета Стэнфорда после долгой академической карьеры. Он заработал научное звание по материаловедению в Стэнфорде, учился в Датском университете, затем два года работал на НАТО в Великобритании, а затем вернулся преподавать в Стэнфорде. Там он опубликовал более 40 технических работ, связанных с влиянием микроструктур на качество материала, и к тому же написал целый учебник.