Читать онлайн «The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире». Страница 62

Тем не менее увольнение из компании стало лучшим карьерным достижением для Грэхема. Отношения с Гроувом никогда бы не наладились, и как только Энди получил бы больше власти, сразу бы уволил Грэхема. А так Грэхем получил свои подарки как хороший рекламщик, создатель лучшего оборудования для построения полупроводниковых схем, повернувшего компанию к развитию в сфере не только «железа», но и программного обеспечения и услуг.

В этом нет ни капли иронии. Парень, о котором Энди Гроув и не думал, как о хорошем работнике, смог обеспечить Гроува оборудованием, жизненно важным для Intel. И, как мы увидим в истории про Провал Оборудования, в тот момент, когда Intel стоял перед самой большой угрозой, компания выбрала маркетинговую модель, основанную на решениях, что в итоге привело к еще большим прибылям.

Грэхем достиг такого же оборота в другой компании по производству полупроводникового оборудования, Novellus, где он снова совершил невероятное – создал еще более продуктивное оборудование, снова жизненно важное для Intel и для полупроводниковой индустрии в США – как раз в тот момент, когда началась электронная война с японскими компаниями.[107]

Грэхем умер в 69 лет в 1998 году, и его вклад в маркетинг индустрии полупроводникового оборудования был настолько велик, что торговая ассоциация индустрии, Semiconducktor Equipment and Material International (SEMI), создала в его память награду имени Боба Грэхема за самые большие достижения в области маркетинга.

А Энди Гроув так никогда и не признал заслуг Грэхема в компании Intel.

Было ли правильно его увольнять? История говорит – да. Компания была в кризисной ситуации, когда она могла развалиться. И так же сильно, как и талантливый маркетолог, ей нужен был маркетолог, который убедит инженеров и ученых внутри Intel следовать за лидером. И в лице Эда Гелбаха Intel обнаружил нужного человека.

Где-то в лабораториях Intel проходила игра в «музыкальные стулья» на роль исполнительного директора, но это не имело особого значения. Что имело значение, так это работа – нужно было превратить 1201 во всемирно уже известный 8-битный 8008. К счастью для Фаджина и его команды, разработка 8008 шла гладко, так как им не надо было ничего делать заново, а надо было только поправить ошибки предшественника. Так удачно обстоятельства складывались до фазы создания прототипа.

Затем, когда Фаджин и его команда собирались уже открыть шампанское, что-то пошло не так. Это была неуловимая проблема, невидимая на стадии раннего тестирования, но теперь, при постоянном использовании, она стала появляться в виде постоянных сбоев в работе 8008. «Исправление проблемы заняло у меня неделю, – вспоминает он. – Отвратная была проблема, связанная со схемами, физическими характеристиками прибора и чертежом».[108] В частности, Фаджин понял, что структура 8008 позволяла току вытекать из схем памяти. Без сна и отдыха Фаджин перерабатывал весь чертеж схемы – такая быстрая починка была бы невозможна через десять лет, когда схемы стали неизмеримо более сложными.

Проект 8008 был представлен публике в апреле 1972 года. Это произошло всего через пять месяцев после того, как Intel формально представил 4004 в ноябрьском выпуске Electronic News 1972 года – потрясающая скорость для рынка, такая, которую уже не повторить. И дело не в том, что 8008 был просто исправленной версией предшественника. Это был прорыв – в нем было на 50 % больше транзисторов (3500 против 2300) и в восемь раз больше частота (800 кГц против 108 кГц).[109]

Пресса заметила это. 8008 заработал самые лучшие отзывы в истории Intel. Однако этих отзывов было недостаточно, чтобы успокоить подозрительно настроенных покупателей. Казалось, что Intel пойман в порочный круг, в котором он будет производить то, что никто никогда не купит.

Однако кое-что изменилось. Сначала это было незаметно, так как Нойс, Хофф и иногда Фаджин пытались продать 8008 так же, как и 4004 несколько месяцев назад. Затем, внезапно и без предупреждения, стали появляться заказы, но не на 4004, а скорее на разнообразные тестирующие приборы (например, на внутрисистемные эмуляторы, которые позволяли инженерам имитировать работу микропроцессоров и понять, как их можно использовать в системе), которые Intel только начал создавать для поддержки новых продуктов. Первый такой прибор, Intellec MIC-8, был только что выпущен. Так что, даже несмотря на то что никто не покупал новые микропроцессоры Intel, было очевидно, что к ним начали присматриваться.

Осознание пришло окончательно, когда директора Intel выставили 4004 на продажу. Это был первый опыт компании в том, что в итоге станет очень частым феноменом в мире микросхем после появления коммерческих покупателей – в графике приобретения навыка.

Военные, аэрокосмические и индустриальные заказчики обычно имели достаточно ресурсов, чтобы быстро и эффективно принять новую технологию. Но не обязательно такая же ситуация была в коммерческих компаниях, а в случае с продуктами потребления все было еще хуже. На этом рынке, как показал опыт Busicom, доходы часто были так малы, что даже если бы компания хотела заняться совершенно новыми технологиями, у нее могло бы не хватить денег или людей.

Таким образом, особенно с продуктами типа 4004 и 8008, даже для того, чтобы заинтересовать покупателей схемами, заменяющими магнитные кольца, или материнскую плату, или логические схемы и схемы памяти, потребовалось бы много времени. Потом понадобилось бы проверить, есть ли соперники, занимающиеся той же проблемой. Затем нужно было обдумать цены на производство и на ввод в продажу новых технологий. И только потом можно было подсчитать стоимость разработки новых микропроцессоров, переписывания программ и создания рекламы.

Это занимало время – прошло около года от первых упоминаний о 4004 в прессе в середине 1971 года до летнего рекламного тура для 8008. Это был сложный опыт: «Вся индустрия электроники, казалось, проснулась. Усилия Intel наконец были вознаграждены. Совершенно внезапно инженеры поняли значение микропроцессоров. Они почитали статьи, послушали речи, поговорили с подчиненными и, наконец, вскочили на подножку силикатного поезда».[110]

На самом деле охват новой технологии зашел далековато, так как прошло слишком много безрезультатных месяцев, и теперь они пытались возместить ущерб: «Ситуация была дезориентирующей. Несколько месяцев назад никто не верил Нойсу и Хоффу, а сейчас все ожидали слишком многого. Маятник качнулся от сомнения до слишком высоких ожиданий. Теперь покупатели хотели знать, почему четырехсотдолларовые схемы не могли делать того, что делали мини-компьютеры за 50 тысяч долларов».[111]