Читать онлайн «The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире». Страница 110

С началом нового десятилетия, будто предвидя то, что надвигается, компания провела реорганизацию топ-менеджмента. Гордон Мур остался председателем, Энди Гроув стал генеральным директором, и теперь, впервые открывшись публике, Крейг Баррет был назначен президентом компании. Это и была команда, которая вела корпорацию во время самого важного и сложного периода роста.

В 1980 году компания Intel была намерена совершить невозможное: стать одновременно и ведущим поставщиком, и ведущим новатором в индустрии. В попытке достичь этой цели компания воспользовалась благоприятным периодом, чтобы начать серию активных действий. Только за тот год она основала дочернюю компанию в Гонконге и производственное предприятие в Пуэрто-Рико, хоть и остановила деятельность фабрики в Маунтин-Вью. Кроме того, компания внедрила новую систему обработки заказов, чтобы справляться с огромным спросом на продукцию.

В том году Intel также стал конкурировать с Motorola на автомобильном рынке. Начав совместно с корпорацией Ford Motor, Intel разработал и выпустил на рынок электронные системы управления двигателем 8061 и 8361. Это был огромный шаг в зарождающийся мир микроконтроллеров, процессоров, созданных не для компьютеров, а в качестве мозгов для аналоговых систем, предназначенных для автомобилей, термостатов и ракетных систем и комплексов.

Кроме того, в том же году Intel представил миру первый математический сопроцессор – вспомогательное устройство для микропроцессоров, созданное с целью расширения высокоскоростных вычислительных возможностей. И здесь компания объединила усилия с двумя гигантами того времени – Digital Equipment и Xerox – с целью разработки того, что вскоре стало основной сетевой технологией для персональных компьютеров (ПК) – локальной сети Ethernet.

Тем временем остальной мир начал осознавать важность компьютерных микросхем и их историческую взаимосвязь с компанией Intel. В апреле 1980 года Боб Нойс был избран в Национальную академию наук – честь, сравнимая с Национальной медалью науки, которой он был награжден пятью месяцами ранее президентом США Джимми Картером.

Наконец, чтобы «закрыть год красиво», корпорация Intel журналом Dun’s Review была названа лучшей в США компанией с точки зрения управления.

Настолько удачный год не выдастся для компании еще долгое время.

В индустрии разработки и создания полупроводников (и сопутствующих областей) существует уникальный для нее феномен. Его можно описать как серию промышленных пузырей, спровоцированных комбинацией непредсказуемых последствий развития новых технологий и безысходности покупателей, вызванной стремлением угнаться за темпом Закона Мура.

Это работает следующим образом. Последняя стадия перед Законом Мура создает целый комплекс возможностей для всех, начиная от инвесторов и предпринимателей и заканчивая крупными компаниями. Данная стадия является своего рода выключателем для всего цифрового мира. Такая перезагрузка, во-первых, позволяет участникам рынка модернизировать существующую продукцию в надежде превзойти конкурентов. Классическим примером служит компания IBM, которая вернулась на рынок с усовершенствованным ПК, оснащенным микропроцессором Intel 8088, что имело место в июле 1981 года и полностью перестроило бизнес с области создания ПК. Во-вторых, перезагрузка иногда заканчивается созданием совершенно нового продукта, что дает основу для образования отдельной, новой индустрии. Последнее случилось в 1972 году, когда Нолан Бушнелл установил первую аркадную игру типа «понг» в одном из пабов в городе Саннивейл… и создал корпорацию Атари (Atari Inc.) и современную игровую индустрию с прибылью 65 млрд долларов.

К 1960-м годам индустрия производства полупроводников была достаточно способна предвидеть спрос существующих областей производства на каждое поколение микросхем, что послужило причиной постройки новых заводов для увеличения масштабов производства. Чего она была неспособна сделать, так это предвидеть непредвиденное – огромный скачок в спросе со стороны совершенно нового рынка на микропроцессоры. Также она не могла рисковать огромными тратами, связанными с объявлением онлайн о новых объемах производства для новых технологий, которые могли не появиться вовремя.

Из-за того, что такие резкие повышения спроса практически всегда приходились на моменты уже высокого уровня производства – и даже способствовали появлению всплесков производства, – компании, производящие микросхемы, неизбежно сталкивались с недостаточной производительностью, неспособностью держать темп, заданный спросом.

В некоторых областях такие новости были бы хорошими, так как производители могли бы поднять цены и наслаждаться выгодой. Однако вся суть завоевания лидерства в индустрии микропроцессоров состоит в привлечении и удержании основных поставщиков на все время создания новых поколений продукции. Таким образом, компании получают гарантию, что они всегда будут иметь выгоду, необходимую для создания новых поколений технической продукции. Именно поэтому раздражение основных клиентов даже кратковременным повышением цен (во избежание недостаточной производительности) не является лучшей политикой.

Вместо этого компании вроде Intel во время таких периодов недостаточной производительности и повышенного спроса создавали клиентские списки приоритетов. Таким образом, например, самые крупные заказчики микропроцессоров Intel возглавляли данные списки, в то время как более мелкие, новые или менее важные заказчики – или заказчики, которые имели несколько поставщиков и считались непреданными – располагались ниже по списку. В простые времена такие списки не требовались, а во время крупных скачков они помогали сортировать спрос и удерживать самых важных корпоративных клиентов.

Однако начало 80-х годов не было спокойным временем. Совокупность совершенно новых быстро растущих цифровых индустрий: мини-компьютеры, видеоигры, игровые консоли, научные и программируемые калькуляторы, ПК – создала огромнейший спрос на микросхемы, в основном динамические ОЗУ типа 16k DRAM. По мере того как спрос от всех производителей (не только из США, но и Европы и Азии) начал тормозить производство микросхем, очереди клиентов на продукцию заказчиков также стали тормозиться. Заказчики начали паниковать.

Такая паника послужила основой для создания двух феноменов, достигших своего пика в 1982 году и, к счастью, больше не достигающих таких уровней в Кремниевой долине в последующие годы. Первым феноменом было удвоение и даже утроение заказов. Безысходные производители делали первый заказ, а затем, когда сроки истекали, они делали второй, бо́льший по объемам, в надежде на то, что этим привлекут внимание. Когда это не срабатывало, заказчик мог сделать идентичный заказ на полностью совместимые микросхемы другому производителю.