Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 117

Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.

Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».

Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.

Куда мы идем? Какой станет General Electric?

Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.

Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию — одну грандиозную схему.

Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная стратегия, а центральная идея — простая основная концепция, которая определит и направление для General Electric в 80-е годы, и наши разнообразные планы и стратегии.

Пытаясь найти способ выразить эти идеи и сообщить их вам, мы нашли впечатляющее письмо, которое написал менеджер по планированию в компании Bendix в редакцию журнала Fortune. Я хочу зачитать вам его, поскольку разделяю многие высказанные в нем идеи о стратегическом планировании для компании — такой, как General Electric. Мне вряд ли удалось бы выразить эти идеи лучше. В письме говорится:

«Вы опубликовали серию отличных статей о современной практике стратегического планирования, через которые красной нитью проходит идея бесконечного поиска универсального подхода, который автоматически даст нужные ответы. Но этот поиск ни к чему не приводит.

Фон Клаузевиц резюмировал вопросы стратегии в своей классической работе «О войне». Нельзя свести стратегию к формуле. Подробное планирование обязательно подводит из-за неизбежно возникающих помех: случайных событий, несовершенного исполнения и воли противника. Вместо этого на первый план выходит человеческий фактор: лидерство, моральный дух и почти инстинктивная находчивость лучших генералов.

Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего отработал эти понятия на практике. Там не считали, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые широкие цели и подчеркивали, что нужно пользоваться непредвиденными возможностями по мере их появления… Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях.

Хотя у бизнеса и войны разные цели и нормы поведения, в обоих случаях приходится иметь дело с независимой волей нескольких сторон. Шаблонный подход не сможет справиться с независимой волей или с ситуациями реального мира по мере их развития».

А теперь я хочу связать эти рассуждения — понятие «стратегии, которая является не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях» — с управлением General Electric.

В нашем случае реальный мир — события 80-х. Несомненно, в этом десятилетии враг номер один — инфляция, и для борьбы с ней большинство стран и правительств будут использовать какую-либо форму политики «жестких денег» и финансовой ответственности. Результат — замедленный по сравнению с любым из трех предыдущих десятилетий глобальный рост — будет, очевидно, основой планирования в 80-е годы.

В условиях замедленного роста 80-х, когда компании — да, компании и страны конкурируют за этот сниженный объем и борются с собственными проблемами безработицы, посредственные поставщики продуктов и услуг окажутся не у дел. Победителями в условиях стагнации станут те, кто разыскивает растущие отрасли и борется за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире или те, у кого есть несомненное технологическое преимущество, четкий перевес в рыночной нише.

Когда General Electric участвует в этих растущих отраслях ТА занимает первое или второе место, компания должна задаться вопросом: в каких масштабах и с какой скоростью? Да, сколько ресурсов — людей и денег — мы можем вложить в возможность обеспечить себе выгоды от позиции лидера?

С другой стороны, в отраслях, где мы не занимаем первое или второе место, не имеем технологического преимущества или не видим возможностей его достичь, мы должны задать себе очень трудный вопрос, предложенный Питером Друкером: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» И если ответ — «нет», возникает второй трудный вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»

Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.

Мы убеждены, что эта центральная идея — занимать первое или второе место — не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.

Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности — основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую — «качество и мастерство», а третью — «человеческий фактор».

Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи — к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.