Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 106

Все это не значит, что сотрудники GE не могут быть индивидуалистами или получать огромные деньги за выдающиеся показатели работы. В вопросах личного стиля работы и оплаты мы проявляем определенную гибкость, которая не разрушает устоев нашей культуры.

Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.

С этой точкой зрения меня познакомил Боб Нельсон — финансовый аналитик с большим стажем в GE и любитель истории. Он дал мне статью о прусском генерале Хельмуте фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке помогли нам составить ряд вопросов, которые не раз помогали мне гораздо больше, чем кропотливая работа с цифрами для стратегических планов.

Вот пять простых вопросов, которые помогли мне применять стратегическое мышление на практике.

1. Какова сегодня глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?

2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?

3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?

4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?

5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?

Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.

Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают свой продукт задаром». Я слышал это как минимум сто раз, и чаще всего это оказывалось ерундой. На самом деле у конкурента были более низкие расходы или стратегическое обоснование таких действий.

В итоге я понял, что нужно было задаваться вопросом: «На самом деле проблема в нас; в чем ее суть?»

Ко второй избитой «истине» прибегала команда, желавшая обойти позиции ведущего конкурента: предполагалось, что конкуренты будут дремать, пока мы разрабатываем новый продукт. Но так обычно не бывает.

Хороший пример — наша работа над авиадвигателем GE-90. Для новых реактивных самолетов «Боинг-777» малой и средней дальности полета нужны были двигатели с тягой 40 тонн. Наши инженеры убедили меня, что мы выполним это требование, разработав новый двигатель. По их словам, технологии наших конкурентов — Pratt & Whitney и Rolls-Royce — не позволят им разработать двигатель с такой тягой. Однако эти компании сумели найти способы разработать двигатели с тягой 42,6 тонны.

К счастью, этот проект закончился хорошо: тяга нашего нового двигателя могла доходить до 52 тонн. Именно это понадобилось позже для нового варианта «Боинга-777» с большой дальностью полета, и мы заключили крупный контракт на поставку этих двигателей.

При разработке плана каждого нового продукта мы стремились учесть возможные ответные действия самых умных конкурентов, хоть это было нелегко.

Не следует недооценивать конкурента.

Я всегда считал, что центральный офис — не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть рядом с людьми, которые непосредственно выполняли работу. По крайней мере треть времени я проводил в отделениях GE. Я не могу сказать, сколько времени СЕО должен проводить на местах, но лично я каждый день старался вырваться из офиса.

Я всегда напоминал себе: в центральном офисе ничего не производят и не продают. Чтобы иметь понятие о том, что действительно происходит в компании, я должен наблюдать за работой на местах.

Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример — стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продавали или закрывали отделения. Когда-то мы воплощали эту стратегию с почти религиозным пылом, но наша мысленная установка изменилась вместе с точкой зрения на доли рынков. Мы попросили каждое отделение GE заново определить свой рынок таким образом, чтобы доля отделения на нем составила не более 10 %. И тогда мы увидели возможности роста на рынках, которые казались нам зрелыми. Даже несколько наших «рабочих кляч» стали походить на чистокровных скакунов. Не меняя набор отделений компании, мы более чем удвоили темп роста доходов во второй половине 1990-х годов.

За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес.

Инициативы оказывают долговечное воздействие, приводят к коренным изменениям в компании, дополняют и обогащают друг друга и укрепляются благодаря операционной системе GE.

С другой стороны, не следует пренебрегать и тактическими ходами, чтобы вдохнуть новую жизнь и энергию в компанию или в одно из ее функциональных направлений. Я могу привести три примера. Мы назначили более компетентных руководителей отделов закупок, стали находить поставщиков по всему миру, тем самым сэкономив миллионы долларов. Мы уменьшили количество американских сотрудников GE за рубежом, переведя их на должности в США, и опять сэкономили миллионы, потому что отделениям пришлось назначать на руководящие посты местных уроженцев. К тому же благодаря этому компания приобрела более глобальный облик. Используя Интернет, мы сократили количество командировок внутри компании и снова добились миллионной экономии. Кроме того, мы повысили качество жизни сотрудников, которые смогли больше времени проводить с семьей, а не в разъездах.

Понимая разницу между принципиальными мерами и средствами быстрого решения проблем, организация сохраняет целенаправленность.

Я активно поддерживал все начинания GE — от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до сотрудников идею, я без конца повторял ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивала мне оскомину.

Я всегда считал, что нужно по максимуму продвигать любую идею, и только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей.

Просматривая черновики своих выступлений в Бока-Ратоне за 21 год, я вспомнил, сколько раз я повторял одно и то же со всех точек зрения и в разных вариациях. «Поведение без границ» — немного неуклюжая фраза, и я миллион раз запинался на ней, но никогда не переставал повторять.