Читать онлайн «Выходит продюсер». Страница 31

Но самой большой, думается, ошибкой стали эксперименты со зрителем и сменой целевой аудитории СТС. Я всегда считал невероятно важным для бренда, чтобы канал не просто был «семейным», а чтобы он был ориентирован на детей. Дети мотивировали родителей. Молодые мамы и папы составляли ядро лояльной аудитории СТС. Мы не показывали программ, которые не могли бы смотреть дети, как минимум до 10 часов вечера (это и послужило причиной моего отказа от Comedy Club). Для привлечения детской аудитории на протяжении десяти лет в дневном эфире несколько часов шли мультфильмы и детские передачи.

С финансовой точки зрения детские программы не могут принести серьезных денег, так как по закону их нельзя прерывать рекламой, и к тому же детская аудитория рекламодателей интересует меньше. Но с точки зрения стратегического развития детский зритель очень важен. СТС был единственным телеканалом, который включали дети, возвращаясь из школы. А когда дети привыкают смотреть канал, к ним присоединяются родители. Кроме того, если у ребенка есть любимый канал, то он продолжит его смотреть и взрослея: и когда он станет подростком, и когда вырастет.

С учетом этого мы выстраивали программирование долгие годы, обеспечивая зрителям полноценный семейный просмотр, а себе самим — высокие цифры в прайм-тайм. Правильность нашего подхода подтвердилась, когда СТС начал снижать количество детских программ. Это решение было подсказано консультантами, нанятыми для оптимизации структуры компании. Большая иностранная консалтинговая фирма получила за свои услуги серьезные деньги. Проблема была, однако, в том, что она, как и большинство консалтинговых компаний в медиа, давала либо бессмысленные, либо откровенно вредные советы.

В 2007 году частный инвестфонд TerraFirma приобрел за $8,3 млрд старейшую звукозаписывающую компанию Великобритании EMI. За сорок лет своего существования EMI работала с такими легендарными музыкантами, как Beatles, Queen, Pink Floyd, Дэвид Боуи, Radiohead, Coldplay и Робби Уильямс. Построенная EMI звукозаписывающая студия Abbey Road стала центром музыкальной культуры не только Британии, но и всего мира. По сути, руководитель TerraFirma Гай Хэндс приобрел кусочек мировой музыкальной истории. Хэндс не скрывал своих планов. Он хотел оптимизировать бизнес, выстроить четкую управленческую структуру и в течение пяти лет продать обновленную компанию за бо́льшие деньги. Надо отметить, что никакого опыта работы в творческом бизнесе у Хэндса не было. Он был блестящим финансистом: начал свою карьеру в инвестиционном банке Goldman Sachs, где проработал больше десяти лет, а затем перешел в японскую финансовую компанию Nomura Holdings. Крупнейшей организованной им для Nomura сделкой стала покупка железнодорожной компании Angel Trains, на которой Nomura Holdings заработала £390 млн. В 2002 году Хэндс основал инвестфонд Terra Firma Capital Partners, который довольно быстро стал одним из крупнейших в Европе.

Хэндс был уверен, что многократно опробованные им методы оптимизации бизнеса сработают в случае с EMI так же хорошо, как и с другими компаниями. В конце концов, правила бизнеса везде одинаковы.

Но уже в первые шесть месяцев управления Хэндсом свои контракты с ней прервали Пол Маккартни и группа Radiohead. Фронтмен Radiohead Том Йорк назвал Хэндса «слоном в посудной лавке», ни черта не понимающим в музыке. «Они всегда держали нас, Pink Floyd и Queen на длинном поводке, и это работало. А сейчас эти люди из инвестфонда смотрят на музыку просто как на предмет купли-продажи». Его коллега по группе Эд О’Брайн добавляет: «Компанией управляют люди, которые никогда раньше этим не занимались, не владели звукозаписывающей студией и совершенно не понимают, что это. А главная отличительная черта музыкального бизнеса в том, что это не бизнес — это комплекс человеческих отношений». Вслед за Маккартни и Radiohead недовольство выразил Робби Уильямс, отказавшийся передавать компании уже записанный альбом.

Одной из главных причин недовольства музыкантов были как раз хэндсовские методы оптимизации бизнеса. Например, он отменил практику hand out and hope, когда компания давала самым знаменитым музыкантам крупные авансы за еще не написанные альбомы. Название — дословно «плати и надейся» — означало, что музыканты в обмен на аванс не давали никаких гарантий «поставки» новой музыки, и студии оставалось только надеяться. Такова была общепринятая практика работы с суперзвездами, которые, к слову, нерегулярно, но все-таки записывали альбомы. Кроме того, Хэндс обнаружил в бюджете EMI строку «цветы и фрукты в офис £400 000 в год». Финансиста эта сумма потрясла, он резко уменьшил фруктовые ассигнования. А позже выяснил, что под кодом «цветы и фрукты в офис» традиционно проходят кокаин, алкоголь и проститутки для вечеринок музыкантов, что в новом для него бизнесе было вполне разумной и принятой инвестицией.

Но не надругательство над традициями рок-бизнеса стало причиной провала Хэндса. В конце концов, даже самые капризные музыканты могли бы войти в сложное финансовое положение компании и пойти навстречу — покупать, например, выпивку и девочек за свои. Но Хэндс оказался не способен разговаривать с музыкантами в принципе, для него они были лишь производителями продукта. Когда Radiohead подняли вопрос о своем участии в контроле над каталогом собственных записей, Хэндс категорически им отказал. С известными последствиями. 1 февраля 2011 года контроль над EMI перешел Citibank за долги. На управлении музыкальной компанией TerraFirma потеряла £1,75 млрд.

Среди прочего у нового менеджмента компании и ее совета директоров возникла идея переключиться с детей на подростков. Формально вполне здравая, ведь именно подростки больше всего интересуют рекламодателей и, соответственно, могут принести каналу больше денег. Но поскольку идея эта основывалась на денежной механике (больше подростков — больше выручка), она никак не соответствовала «квантовой физике»: тонким, давно лелеемым отношениям СТС с его зрителем. Результатом стал массовый уход аудитории. Отказавшись от детского программирования, канал начал терять и аудиторию семейную. А молодые зрители, которых так страстно вербовали, предпочитали ТНТ. Впервые за долгие годы СТС перестал быть четвертым по популярности телеканалом страны.

Подобный процесс в макромасштабе мы уже несколько лет наблюдаем на главной кнопке страны. Первый канал в силу своей всероссийскости, всеядности и политических обязательств пытается быть каналом для всех: и для бабушек, и для детей, и для хипстеров. В результате ни одна из этих групп не может назвать его своим, и канал стабильно теряет зрителей. Если сезон 2001–2002 годов Первый закончил с долей 32,9 %, то к концу 2009–2010-му она снизилась до 19,1 %, а в 2012 году составила менее 15 %.