Читать онлайн «McDonalds. О чем молчит БИГМАК?». Страница 47

Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».

Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.

На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.

Однако создание децентрализованной структуры не было обдуманной линией Крока. Для него это было нормальным, обычным делом. Внешне весьма самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания молодых работников. Крок был сугубо практичным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он мог учить, советовать и даже требовать в тех вопросах, в которых он был глубоко убежден в своей компетентности, но деспотом он не был. «Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, – говорил Крок. – Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».

К тому же Крок не мог позволить себе применять диктаторские методы, потому что в индустрии быстрого питания он был таким же новичком, как и все его служащие. Лишь иногда он пресекал любое обсуждение новых идей, таких, как включение в меню горячих сосисок (он считал, что «под их шкурой кроется очень много мяса третьего и четвертого сорта») и установка в закусочных автоматических проигрывателей (которые, по его мнению, превратили бы «Макдоналдсы» из семейных ресторанов в тусовки для подростков). Но это было исключением из правил. В большинстве случаев Крок поощрял независимость в суждениях и эксперименты с новыми идеями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – объяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».

Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать. Именно так обстояло дело в отношениях двух диаметрально противоположных личностей – Крока и Зоннеборна, по крайней мере в первые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать деньги в земельные участки и здания ресторанов. Арендные контракты, соглашения о покупке земельных участков и закладные на здания были областью, совершенно чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совершенно новыми для компаний, торговавших в сфере быстрого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн загорелся энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – говорит Зоннеборн. – Он соглашался со мною чаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с такой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – говорил он. – Раз или два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы признателен, если бы он не забывал, кому принадлежит компания».

Похоже, Крок понимал, что его служащим нужно делать собственные ошибки, чтобы учиться на них. Поэтому, будучи полной противоположностью хозяину компании, Зоннеборн тем не менее не жалел времени, работая ради тех же целей, что и Крок. «Хэри уважал Рэя за то, что тот дал ему возможность проявить себя», – замечает Мартино.

По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений привлекала внимание все новых и новых индивидуальностей, которым было трудно вписаться в рамки более традиционных организаций. Поэтому второе поколение работников «Макдоналдса» отличалось не меньшим плюрализмом, чем первое, проявляло такой же энтузиазм в работе и также было склонно к взаимному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных способностей, но не имевших случая их проявить, «Макдоналдс» предоставлял большие возможности».

Несхожие между собой работники «Макдоналдса» избегали взаимного соперничества, и в компании постепенно возникло ощущение принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сегодня. Мало где служащие так разделяют радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто-нибудь из них уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, схожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к конкуренту рассматривается как отвратительное предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году неожиданно заявил о своем уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это произошло менее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице-президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, особенно от того, какой момент он выбрал для этого, не прошла до сих пор. Даже когда Смит вернулся в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер-сифудз», большинство знавших его работников «Макдоналдса» по молчаливому согласию старались не встречаться с ним.

В значительной степени ощущение семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в своих служащих. При всей своей несхожести они хорошо ладили между собой. Крок убедил их в том, что они служат великому делу создания общенациональной сети ресторанов с 15-центовыми гамбургерами, какой бы жалкой ни казалась эта затея со стороны. Их объединяло стремление доказать домашним, знакомым и более преуспевающим бизнесменам, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда-нибудь окажет глубокое влияние на повседневную и деловую жизнь американцев.