Читать онлайн «McDonalds. О чем молчит БИГМАК?». Страница 159

Этот инцидент урегулировали. Но через несколько лет произошел другой, весьма похожий на первый. Один из специалистов отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», занимавшийся разработкой нового рецепта печенья, в течение года часто приезжал на предприятие компании «Бама пай», где в его полное распоряжение было предоставлено все необходимое оборудование. Однако этот специалист настаивал, кроме того, на том, что необходимо использовать определенную технологию, которая, по мнению Маршалла, в данном случае была совершенно бесполезной. Когда терпение владельца «Бама пай» иссякло, он без колебаний заявил о своем неудовольствии. Маршалл просто выставил молодого управляющего по разработке продукции за дверь. «Это был единственный случай, когда я почувствовал, что «Макдоналдс» пытается давить на меня», – говорит Маршалл.

Немногие крупные коммерческие заказчики допустили бы подобное поведение поставщиков, но «Макдоналдс», имея дело с поставщиками-предпринимателями, охотно отказывается от их полного подчинения в обмен на объективные оценки эффективности работы сети. «Большинство поставщиков без каких-либо возражений выполняют то, чего от них хотят, – говорит Рут. – Только настоящие друзья скажут тебе о твоей ошибке. Я не хочу, чтобы наши поставщики постоянно говорили мне лишь: «Хорошо, хорошо, сделаем так». Они обязаны указывать нам на наши промахи».

Именно такая позиция поставщиков позволила «Макдоналдсу» избежать с их помощью нескольких крупных провалов. Лучшим примером могут служить оперативные меры, принятые в 1973 году Хэрбом Лотманом, когда распоряжения федеральной службы контроля за ценами и заработной платой могли привести к сокращению поставок гамбургеров предприятиям сети. В связи с тем, что службой были заморожены цены на говядину, реализуемую перерабатывающими предприятиями и продовольственными магазинами, и не было сделано ничего, чтобы поставить под контроль цены на живой скот, последние выросли настолько, что переработчики мяса не получали никакой прибыли.

К счастью, Лотман сразу увидел, чем это грозит корпорации, и предупредил Рута о том, что мясопереработчики по всей стране несут убытки и поэтому неизбежно скоро начнут закрывать свои предприятия. Лотман предложил весьма остроумный ход: переработку мяса для заказчика, являющегося владельцем скота. Если бы «Макдоналдс» сам покупал живой скот и продавал его мясопереработчикам по приемлемой цене, позволявшей мясопереработчикам получать прибыль, проблема для корпорации была бы решена и не пришлось бы импортировать говядину или идти на формировавшийся черный рынок. Все это означало, что «Макдоналдс», а не мясопереработчики субсидировали бы убытки при покупке каждой головы скота.

Для финансирования этой операции корпорация предложила всем франчайзи системы внести 5 % суммы продаж в августе, что дало «Лайнал Рут Эйдженси» (название, данное в корпорации программе чрезвычайных закупок говядины) пять миллионов долларов. Лотман и Рут почти обосновались в «Гольфстриме», самолете компании. Каждую неделю они преодолевали расстояние в 8500 миль, так как им было необходимо разрываться между 20 различными мясоперерабатывающими компаниями, чтобы лично контролировать ход забоя скота и переработки мяса. За восемь недель, прошедших с момента принятия программы «Лайнал Рут Эйдженси» и до того дня, когда контроль за ценами был снят, Рут и Лотман налетали 66 000 миль и закупили 76 000 голов скота, выплатив в качестве субсидий 3,8 миллиона долларов.

Однако более важным было то, что они обеспечили «Макдоналдсу» поставки говядины в тот период, когда мясо практически исчезло с прилавков магазинов, потому что мясоперерабатывающие предприятия по всей стране почти полностью прекратили свою работу. Более того, предприятия «Макдоналдса» находились в тех немногих местах в США, где потребители могли купить мясные продукты на протяжении всего того периода, когда были заморожены цены, и поэтому объем продаж сети вырос почти на 15 %. В результате франчайзи с лихвой вернули себе те деньги, которые они внесли на субсидирование закупок говядины.

Та важная роль, которую сыграл Лотман в преодолении «мясного кризиса», символизирует собой отношение поставщиков «Макдоналдса» к делам корпорации как к своим собственным. «Макдоналдс» строит свои отношения с поставщиками таким образом, что его интересы оказываются неотделимыми от их интересов. Когда «мясной кризис» закончился, Рэй Крок предложил Лотману в качестве компенсации за два месяца напряженной работы вознаграждение за консультирование в размере 150 000 долларов. Но Лотман напомнил Кроку о том, что, помогая «Макдоналдсу», он тем самым помогал и себе, ведь его предприятия по переработке мяса, целиком и полностью зависевшие от заказов корпорации, продолжали работать. Вознаграждение за консультирование, которое попросил Лотман, было значительно ниже предложенного Кроком: оно составляло всего один доллар.

«Меня спрашивают, могу ли я спать спокойно, имея всего одного заказчика и не имея контракта на поставки, – говорит Лотман. – Я отвечаю, что контракт о поставках хорош настолько, насколько хороши люди, подписавшие его, и, если у этих людей честные намерения, контракт не нужен. Имея дело с «Макдоналдсом», я никогда не чувствовал потребности в контракте».

В1976 году объемы продаже ресторанах «Макдоналдс» в Атланте стали сокращаться, и причина тому была известна каждому франчайзи. По городу все шире распространялся совершенно нелепый слух, еще не подхваченный средствами массовой информации, о том, что в мясо гамбургеров добавляют червей.

К тому же он был нелепо угрожающим. Подобные чудовищно невероятные выдумки живут собственной жизнью. Это была фантазия, которая не нуждалась в подтверждении реальными фактами, а чистая правда в таких случаях оказывалась недостаточным средством защиты. «Макдоналдс» получал мясо с самых лучших с точки зрения чистоты предприятий США. Корпорации принадлежала большая заслуга в том, что стандарты качества и чистоты в индустрии производства гамбургеров значительно выросли, из рецептуры были исключены все наполнители и добавки. Стандарт содержания бактерий в мясе, устновленный «Макдоналдсом», был более жестким, чем стандарт, предписанный правительством США. Однако использование этих данных могло лишь придать сплетне правдоподобности.

Более разумным было не комментировать слухи ни единым словом в печати, как раз такое распоряжение отдал Фред Тернер управляющим по связям с общественностью, отправляясь поохотиться в штат Миссури. Однако франчайзи из Атланты все более настойчиво требовали сделать что-нибудь в опровержение этого слуха, и управляющие по связям с общественностью пришли к заключению, что больше не могут безучастно следить за развитием событий. Нарушив распоряжение Тернера и не проконсультировавшись с внешним экспертом по связям с общественностью Элом Голином, они решили устроить пресс-конференцию в Атланте и опровергнуть слух, о котором в газетах еще никак не упоминалось. Само по себе уже одно это было опрометчивым шагом. Однако эффект разорвавшейся бомбы произвело признание одного из местных франчайзи, который, отвечая на вопрос репортера, заявил, что слухи о червях очень сильно ударили по объемам продаж его предприятия.