Читать онлайн «McDonalds. О чем молчит БИГМАК?». Страница 125

Через несколько лет сравнительно централизованная модель управления Зоннеборна была вытеснена структурами Тернера, которые были настолько децентрализованными, что было бы весьма непросто найти им аналоги в какой-либо другой корпорации Америки. Тем не менее в сфере услуг, где конечный продукт производится на месте, децентрализация полномочий позволила «Макдоналдсу» ужесточить свой контроль за расширением компании. Управляющие находились ближе к реальному делу и поэтому могли принимать более обоснованные решения. В этих решениях учитывались специфические проблемы и возможности, существовавшие на каждом из местных рынков. Одним словом, подход «Макдоналдса» был прямо противоположным подходу в индустрии быстрого питания, принятому продовольственными компаниями. В этой сфере, как считает Тернер, «чем ближе стоят управляющие, принимающие решения, к предприятиям и рынку, тем выше эффективность принимаемых ими решений».

Тот факт, что план децентрализации «Макдоналдса» позволил компании сохранить эффективный контроль за качеством обслуживания и выбором мест для новых предприятий, стал вскоре ясным из характеристик реализации ресторанами своей продукции. В то время как в конце 60-х годов средние объемы продаж «Бургер шеф» и других бурно развивавшихся сетей предприятий быстрого питания резко уменьшились, в «Макдоналдсе» показатель объема продаж в расчете на одно предприятие за первые пять лет президентства Тернера вырос с 333 000 долларов до 621 000 долларов, хотя количество ресторанов за тот же период утроилось.

Сохранение контроля было лишь одной из проблем, которые поставила перед «Макдоналдсом» реализация широкой программы развития. Еще одной серьезной проблемой было финансирование этого развития. Зоннеборн в свое время полагал, что ему удалось решить проблему финансов, но ведь во время его президентства компания открывала всего 100 новых предприятий в год. При Тернере же каждый последующий год открывалось на 100 новых предприятий больше, чем в предшествующий период. Однако причиной возникновения финансовых проблем, встававших перед «Макдоналдсом», были не только масштабы программы развития. Тернер решил отказаться от практики аренды земли под новые предприятия, установленной Зоннеборном, и дал указание управляющим покупать участки земли, предлагавшиеся для продаж, и вскоре «Макдоналдс» стал приобретать до двух третей участков, на которых открывались новые предприятия.

Хотя покупка земли обходится вначале дороже, чем ее аренда, выплаты за приобретение земли рано или поздно прекращаются, и участок целиком и полностью принадлежит владельцу. Обязательства же по аренде не кончаются никогда, рассуждал Тернер, а если дела идут хорошо и стоимость земли растет, при истечении срока аренды и заключении нового арендного договора арендная плата неизбежно будет повышена, не исключено, что в три-четыре раза. «Это не было чем-то заумным, это было вполне очевидной вещью, – говорит Тернер. – Первые пять лет новое предприятие дает более высокую прибыль, если землю арендовать. А вот позднее прибыль выше, если земля принадлежит вам».

Стратегия покупки земли отражала тип долгосрочной перспективы получения прибыли, которой в других компаниях не было. Другие компании в конце 60-х и 70-е годы стремились получить максимально возможную ежеквартальную прибыль. Однако стратегия Тернера в ближайшей перспективе была сопряжена с серьезным риском. Ведь теперь «Макдоналдсу» для того, чтобы открыть каждое новое предприятие, приходилось платить почти вдвое больше, что вело к значительному росту долга. Операции с недвижимостью Зоннеборна казались детской забавой по сравнению с рискованным предприятием Тернера. Но, с другой стороны, и отдача была неизмеримо выше. В настоящее время «Макдоналдсу» в США принадлежит 69 % земли, на которой располагаются его предприятия. Другие компании преимущественно арендуют участки земли, на которых построены их рестораны. Индустрия быстрого питания становится все более прибыльным бизнесом, и теперь, когда 20-летний срок аренды земли истекает, этим компаниям приходится заключать новые арендные договоры, предусматривающие существенное повышение арендной платы. Зоннеборн демонстрировал всем компаниям быстрого питания выгоды аренды недвижимости. Тернер, на зависть многим, превратил «Макдоналдс» в крупнейшего в мире владельца недвижимости.

Еще одним пунктом программы развития, добавившим остроту проблеме финансов, стало решение пересмотреть концепцию строительства, не претерпевшую сколько-нибудь серьезных изменений с самого начала 50-х годов, когда Дик и Мак разработали базовый проект ресторана. Поэтому почти во всех заведениях посетители делали заказ у окошка и забирали с собой то, что заказывали. В Калифорнии по инициативе Рэя Крока во многих предприятиях появились внутренние дворики, где устанавливались столы и стулья для посетителей. Теперь Тернер решил, что пришло время переоборудовать все рестораны таким образом, чтобы в них были также и сидячие места. «Рынок быстрого питания стал более разборчив и притязателен, посетители хотели, чтобы их обслуживали с большим разнообразием», – говорит он. Кроме того, в конце 60-х годов в полный голос заявило о себе движение в защиту окружающей среды, и требования его сторонников вынудили компанию серьезно рассмотреть возможности переоборудования ресторанов с таким расчетом, чтобы в них появились сидячие места. «Здание, которое выложено белой и красной плиткой и из крыши которого поднимались золотые арки, стало ассоциироваться с прошлым, – утверждает Тернер. – Арки на крыше, по мнению многих, уже не вписывались в американский ландшафт».

Новый дизайн предприятий, предложенный в 1968 году, радикально отличался от старого. Золотые арки, этот символ «Макдоналдса», исчезли из деталей внешнего оформления здания (но были сохранены в эмблеме). Красная и белая плитка были заменены кирпичом. Вместо наклонной крыши проект предусматривал более современную мансардную крышу. Но самой разительной и, вероятно, болезненной для привыкших к традиционному виду ресторанов «Макдоналдс» переменой было увеличение размера здания, осуществленное для того, чтобы установить внутри столы и стулья для 50 посетителей. «Наша компания возникла и выросла как сеть драйв-ин'ов, из которых посетители забирали еду с собой, – замечает Тернер. – Теперь мы превращали их в рестораны».

Эти изменения были болезненными и в финансовом отношении как для франчайзи, так и для компании в целом. Переоборудование одного предприятия стоило 50 000 долларов, и, предложив своим франчайзи оплатить эти расходы, «Макдоналдс» пытался сделать то, чего до него не осмеливалась предпринимать ни одна компания индустрии быстрого питания, продававшая лицензии. «Макдоналдс» призывал франчайзи вкладывать значительные средства в рестораны, которыми они управляли. Компании удалось убедить их в том, что это им выгодно, показав с помощью расчетов, что, если в ресторане появятся сидячие места, объем продаж возрастет минимум на 20 % и прибыль от этого окупит все расходы на переоборудование предприятия в течение трех лет.