Читать онлайн «Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера». Страница 95

Были выпущены новые версии видеоредакторов iMovie и FinalCut Pro, вышло новое музыкальное приложение GarageBand, которое позволяло записывать, редактировать и микшировать музыку на персональном Macintosh. Компания представила новую версию операционной системы OS X под наименованием Panther. Система имела собственный браузер Safari. Были созданы две новые клавиатуры, одна из них беспроводная. Красивые плоские мониторы Apple под названием Cinema Display становились все больше и получали все лучшее разрешение. Apple, которая больше других приложила сил к тому, чтобы Wi-Fi стал стандартом передачи цифровых потоков по радиоканалам, выпустила в свет Airport Extreme — сверхскоростную станцию Wi-Fi для домашнего использования, а затем и Airport Express, которая могла обслуживать сразу гораздо большее число сетевых Wi-Fi-пользователей (до 50). Для потребителей, хотевших видеть своего собеседника во время чатов, Apple начала продавать iSight — веб-камеру, которая прикреплялась к монитору компьютера. И последнее, но не менее значимое событие: в 2004 году в продажу поступили тонкий и гладкий плеер iPod Mini и iPod Classic с цветным экраном, на который можно было выводить фотографии.

Apple успешно двигалась вперед. Казалось, что у плеера iPod впереди годы развития. Линейка этих плееров представляла собой серию тщательно продуманных, прекрасно исполненных и популярных устройств. Но Стив, разумеется, не усматривал во всем этом оснований почивать на лаврах. Он видел в этих достижениях только точку для опоры, оттолкнувшись от которой можно «оставить свой след во Вселенной».

Джим Коллинз, популярный автор книг по основам управления, таких как Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies[34] и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[35], придумал отличное определение самого главного качества великих лидеров: внутренняя неуспокоенность. Коллинз относит это качество к Стиву, одному из двух величайших деятелей, которые оказали на него наибольшее воздействие (другим является Уинстон Черчилль, выдающийся британский политик). Коллинз считает, что эта неуспокоенность гораздо важнее и действеннее, чем просто амбиции или даже общий интеллект. Такая неуспокоенность является основанием для высокой сопротивляемости нервной системы человека и способности к самомотивации. Ее поддерживает любознательность, страстное желание создать что-то значительное и стремление к достижению цели всей своей жизни.

Коллинз и Джобс познакомились еще тогда, когда первый был молодым преподавателем Школы бизнеса при Стэнфордском университете в 1988–1995 годах. В первый раз они встретились в первый год работы Коллинза в Школе. Тогда он вел курс частного предпринимательства и попросил Стива прочесть лекцию его студентам.

Хотя компания NeXT в то время и не могла похвастаться особыми успехами, а киностудия Pixar только нащупывала свой путь наверх, Стив при чтении лекции показал себя харизматичным, остроумным и великодушным. Коллинз, который поддерживал со Стивом отношения на протяжении всей его жизни, до сих пор считает, что те годы были лучшими для встреч с Джобсом. «Это напоминало то, как вы бы встречались с Уинстоном Черчиллем в 1935 году, — говорит Коллинз. — В то время он явно находился не в фаворе. У него было много хулителей — обычный штрих в биографиях великих людей. Но в конечном счете вы судите о таких людях по тому, чего им удалось достичь». Черчилль, как и Стив, испытал унизительные поражения в начале своей карьеры и стойко выносил все тяготы на своем долгом и трудном пути к величию.

Неуспокоенность Стива не всегда служила ему преимуществом. В молодости он часто бросался с одного проекта на другой. Так случилось, например, во время разработки компьютера Apple III — Стив потерял к нему всякий интерес, увидев возможности компьютерной графики в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто. Несколько скоропалительным представляется по прошествии лет создание Джобсом компании NeXT после того, как он со скандалом ушел из Apple. То же самое можно сказать и о найме им нескольких инженеров, которые впоследствии составят костяк студии Pixar. Его неуспокоенность временами выглядела как импульсивность. Но он никогда не сдавался. Он не ушел из NeXT и не бросил Pixar. Глубина его неуспокоенности была прямо пропорциональна упорству. «То, что он предпринимал, — говорит Коллинз, — всегда было сопряжено с трудностями. Временами его начинания жестоко били по нему. Но то, как Стив, превозмогая боль, боролся с этими трудностями, давало ему возможность расти над собой».

Теперь, в 2003 и 2004 годах, неуспокоенность Джобса снова толкала его вперед, в неопределенное будущее, чтобы испытать на прочность. Стив всегда задавал себе вопрос: «Что дальше?» На этот раз поиск ответа был особенно сложным. Apple могла пойти по пути создания устройства, в котором отразился бы весь накопленный компанией опыт в персональных компьютерах. Что-то такое, для чего мог быть придуман новый пользовательский интерфейс. А может, компании нужно придать новому семейству компьютеров иную физическую форму, скажем, планшета? Или развивать успех с плеерами iPod, создавая линейку новых портативных гаджетов, может, даже мобильных телефонов?

iPod изменил для компании все. Музыкальный онлайн-магазин iTunes Music Store превратился в огромный новый сервис, тем более что теперь им пользовались миллионы владельцев компьютеров всех марок. Сервис работал прекрасно, а его услуги стоили на порядок ниже, чем раньше, когда музыка продавалась на компакт-дисках в розничной сети. К концу 2004-го финансового года — всего лишь через три года после выхода приложения iTunes — объемы продаж продукции, связанной с этим приложением и плеером iPod, составляли 19 процентов от общего объема продаж Apple. За этот год компания продала 4,4 миллиона плееров, в то время как продажи Macintosh в том же году упали на 28 процентов, что в количественном выражении составило 3,3 миллиона штук по сравнению с 4,6 миллиона в 2000 году. Эти итоги явились ярким подтверждением той роли, которую в бизнесе Apple сыграли приложение iTunes и плеер iPod: в 2004 году компания отчиталась о чистой прибыли в 276 миллионов против 69 миллионов долларов в 2003 году.

Но iPod сделал больше, чем создание огромного источника дополнительных финансовых поступлений. Он укрепил базу Apple и расширил ее потенциал. Тим Кук возглавлял теперь сложную и тонкую систему, способную выпускать десятки миллионов экземпляров iPod в месяц. Джони Айв ответил на рост объемов производства разработкой новых металлов, сплавов, прочных пластиков и сверхпрочного стекла, которые можно было применить на широкой линейке продукции компании от миниатюрного iPod Mini до огромного плоского экрана компьютера с диагональю 32 дюйма.