Читать онлайн «Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера». Страница 90

Когда пришла пора представить на суд публики новое творение Грейвса, Джонсон обставил это событие не хуже, чем это сделал бы сам Стив. Он арендовал музей Whitney[33] в Нью-Йорке, чтобы «пресса могла посмотреть, каким может быть дизайн для обычных людей». Электрочайник и линейка других изделий, облагороженных Грейвсом для Target, помогли сети стать брендом высокого класса. Переманивая Джонсона, Джобс применил прием, который когда-то сработал со Скалли: сказал, что Джонсон будет иметь в Apple неограниченные возможности для самореализации. «Ты будешь делать все, что захочешь!» — говорил Стив Рону.

«Я рассматривал это предложение как шанс поработать с одним из самых великих из когда-либо существовавших созидателей, — рассказывал Джонсон группе слушателей курса MBA в Стэнфордском университете в 2014 году. — Но мои друзья в Кремниевой долине считали, что это глупость. Они говорили мне: “Зачем тебе менять Tar-jzeh (переделанное на французский манер шутливое название сети Target, которое тем не менее свидетельствовало о ее прорыве к вершинам популярности и моды) на эту компанию-лузер?”» Ведь, напоминаю, это был 2000 год, и Apple еще имела репутацию маргинала на компьютерном рынке.

В период «охоты» за Джонсоном и в первые дни его работы в Apple Джобс больше беседовал с ним на отвлеченные темы, а не о вопросах сбыта продукции. «При нашей первой встрече мы проговорили два или три часа обо всем на свете. Стив был очень, очень закрытым парнем. Он ведь быстро взрослел, и у него осталась лишь горстка близких друзей. Он говорил мне: “Я хочу подружиться с тобой. Как только ты поймешь, о чем я думаю, нам будет достаточно встречаться один-два раза в неделю. Тогда ты будешь делать то, что действительно хочешь, не ожидая от меня специального разрешения”».

В течение некоторого времени Джонсон был в Apple единственным специалистом по продажам. Он сидел на совещаниях и размышлял о том, каким должен стать их идеальный магазин. Главное было в настроении покупателя. Когда Рон думал об этом самом «настроении», все идеи казались ему никуда не годными. Магазины, которые продают свой товар конкретному покупателю раз в несколько лет, обычно арендуют дешевые помещения в отдаленных местах. Но идеальный магазин, который хочет высоко держать марку бренда и быть привлекательным для посетителей, должен располагаться в центре города. Конечно, для случайных покупателей достаточно и телефонного сервиса. Но для взаимодействия с теми, кто приобретает что-то сложное, особенно компьютеры, необходим личный контакт. Продавцы в магазинах часто гонятся за комиссией, но покупателям не нравится, когда их заставляют покупать ненужную вещь. Джонсон высказал Стиву около десятка таких идей, каждая из которых шла вразрез с традиционными представлениями о технике управления продажами. Как утверждает Рон, Стив поддержал большинство из них. Он обычно говорил Джонсону: «Если будешь продумывать все до конца, то придешь к неизбежным выводам».

По предложению Мики Дрекслера Джобс обратился к Джонсону с предложением создать модель того, как мог бы выглядеть магазин Apple, занимающийся розничной продажей. Приспособив для этих целей склад, расположенный в паре километров от штаб-квартиры, Джонсон под завесой секретности оборудовал там «образцовый» магазин. Точно так же как и прототипы компьютеров, эта модель в процессе создания претерпела целый ряд изменений. В сущности, магазин был таким же дизайнерским проектом, как и другие, поэтому Стив настаивал на минималистском и понятном решении, которое позволяло бы покупателям легко ориентироваться среди столов и полок с выставленными на них лэптопами и стационарными компьютерами.

В конце 2000 года Джобс и Джонсон создали наконец тот прототип, который их удовлетворял. Однако в одно октябрьское утро Джонсон проснулся в холодном поту: он понял, что сама схема расположения товаров по товарным группам была ошибочной. Стив и его команда каждый понедельник бесконечно обсуждали их центральную идею — «цифровой узел». Рону пришла в голову мысль, что и магазин Apple должен строиться вокруг этой идеи. Одна зона в магазине должна быть отведена для музыки, другая — для видео и кино и так далее.

На первый взгляд такая мысль казалась парадоксальной, но сулила больше дивидендов. В то утро, как планировалось, Джонсон зашел за Стивом, чтобы повезти его с собой и представить прототип магазина в действии. В машине по дороге к складу он сообщил Джобсу, что, видимо, они шли по ошибочному пути. Стив буквально взревел: «Ты понимаешь, какого масштаба это изменение? У меня нет на него времени! Не вздумай растрепать о нем кому бы то ни было! Я пока не знаю, что и думать!»

Но едва они подъехали к ангару, Стив не выдержал и сам все выложил группе собравшихся возле него людей: «Ну что, — усмехнулся он, — Рон считает, что мы ошиблись с дизайном наших магазинов. — Джонсон напряженно ждал продолжения. — И он прав. Сейчас я уеду, а вы все оставайтесь здесь и делайте то, что он вам скажет».

С этими словами Стив развернулся и уехал.

Позже в тот же день, по возвращении в штаб-квартиру Apple, Джонсон пошел повидаться со Стивом. «Знаешь, — сказал ему Джобс, — ты напомнил мне о том, чему я научился в Pixar. В каждом фильме, который они заканчивали, всегда находилось что-то, что их не устраивало. И они, к моему удивлению, принимались делать все заново до тех пор, пока не получали того, чего хотели. Они плевать хотели на сроки. Важно не то, как быстро ты создашь продукт, — важно создать его на пределе своих возможностей».

Первые магазины Apple открылись в Тайсонс-Корнере в Виргинии и Глендейле (Калифорния) в мае 2001 года. В них были выставлены произведенные Apple iMac, Power Mac, iBook, Power Book, программное обеспечение, небольшая подборка книг по компьютерам, периферия и материальная часть от других производителей типа жестких дисков, проводов, разъемов и других аксессуаров. Реакция публики была единодушной: Стив совершил глупую ошибку. Business Week напечатал разгромную статью, где утверждал, что эти магазины — не более чем еще одно проявление экстравагантности Джобса. Критики один за другим приводили в пример компанию Gateway, наиболее успешного продавца среди производителей компьютеров на базе Wintel, которая тем не менее недавно была вынуждена закрыть свою сеть из ста магазинов в связи с низкими продажами. Но Джобс заявлял, что неудача Gateway его не касается — ведь свой сбыт он строит на совершенно иной стратегии. «Когда мы начали открывать свои магазины, — вспоминал он позже, — все считали, что мы сошли с ума. Но это происходило только потому, что тогдашняя торговля не предполагала прямого взаимодействия с покупателем. В то время все продавали компьютеры, которые походили друг на друга, как близнецы-братья. Сними табличку с корпуса — и получишь одну и ту же коробку, сделанную на Тайване. С такой унификацией продавцам не приходилось ничего пояснять, кроме цены. Им не требовалось обладать специальной подготовкой, поэтому текучесть кадров в таких магазинах была чудовищной».