Читать онлайн «От "конторы" до "компани"». Страница 37

- Эффективное совещание: основные принципы

- Практикум: игра «Кораблекрушение».

- Руководитель как лидер команды

- Стили лидерства: ситуационное руководство в управлении

- Управленческий стиль в зависимости от уровня готовности и мотивации сотрудника

- График развития сотрудника: зоны внимания руководителя

Модуль 3Планирование: самоорганизация

- Принятие решений в условиях неопределенности

- Основные принципы эффективного планирования времени (Time management)

- Распределение и анализ задач при ранжировании приоритетов

- Методы самомотивации для решения сложных задач

Планирование: управление по целям

- Этапы процесса планирования: как создать эффективный план

- Правильная постановка целей (критерии SMART)

- Как правильно поставить задачу сотруднику в зависимости от уровня зрелости и готовности

- Переводим проблему в задачу: декомпозиция целей

Модуль 4Организация: делегирование полномочий

- Преимущества и ограничения делегирования

- Процесс делегирования: что можно, что недопустимо делегировать

- Причины нежелания руководителей делегировать задачи, а сотрудников - принимать

- Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегирования полномочий

- Как вырастить в сотруднике ответственность за результат: лестница делегирования

Модуль 5, 6Мотивация персонала

- Мотивация сотрудников: мифы и реальность

- Факторы высокой мотивации: как вырастить чувство ответственности и долга

- Мотивация по потребностям: теория и практика 5 ведущих мотивов

- Инструменты нематериальной мотивации

Демотивация: симптомы, причины, стратегия преодоления

- Сложные случаи в управлении: работа с саботажником

- «Звездная болезнь» и «самоедство»: сотрудники с завышенной и заниженной самооценкой

Модуль 7Контроль: процесс реализации цели

- Инструменты и виды контроля

- Ошибки при осуществлении контроля

- Принципы эффективного контроля: специфика выбора вида контроля

- Предварительный контроль и постановка задачи: учет уровня готовности сотрудника

- Промежуточный контроль и коррекция действия: анализ причин невыполнения и поиск путей решения

- Итоговый контроль: оценка и обратная связь

- Принципы оценки работы подчиненного: по целям и результатам

- Положительная и отрицательная обратная связь

- Эффективная критика

Блок 2. Эффективная деловая коммуникация.

Модуль1Составляющие эффективной деловой коммуникации

Формула, зоны, виды общения.

Постановка цели общения.

Фильтры и барьеры коммуникации. Универсальная методика их преодоления.

Обратная связь – форма и правила использования.

Модуль 2Две стороны одной медали: Вы и ваш оппонент

Особенности личности в коммуникации. Характер, темперамент, воля, эмоции, речь.

Стили общения. Коммуникационное квалифицирование оппонента.

Двухминутная психометрия оппонента для выбора тона общения.

Роли и позиции в общении. Обязательные роли, без которых невозможно выработать конструктивное решение.

Вербальные и невербальные способы коммуникации.

Модуль 3, 4.Ведение переговоров

Внутренняя деловая коммуникация в организации. Цель. Способы. Средства реализации.

Переговоры. Логика переговорного процесса. Роль последовательного развития переговорного процесса.

- Подготовка к проведению переговоров. Этика и тактика взаимодействия.

Переговорный процесс.

Шаги этого этапа. Цели, задачи на каждого шага.

Стратегии общения: Манипуляция. Партнёрство. Давление. Компромисс. Избегание.

Позиция переговорщика

Этика и тактика взаимодействия на каждом шаге .

Где закладывается результат переговоров.

Ведение переговоров под прессингом и в ситуации стресса

Переговоры при серьезном несовпадении интересов – правила действия

Затруднительная ситуация или тупик – причины возникновений и правила выхода

Постпереговоры. Анализ полученных результатов проведенных переговоров.

Модуль 5.Диагностика и управление конфликтом в коллективе

Понятие «конфликт». Виды, структура, динамика развития.

Роли, цели и выгоды в конфликте.

Моббинг в организации. Типология агрессора.

Алгоритм разрешения конфликтов.

Предупреждение конфликта. Основы бесконфликтного основы бесконфликтного взаимодействия с руководством, подчиненными;

Профессиональное выгорание менеджеров и способы восстановления.

Приложение 1.16

Матрица функциональной ответственности

Приложение 1.17

Линейно-функциональная организационная структура

Приложение 1.18

Приложение 1.19

ПОНЯТИЙНЫЕ ТЕРМИНЫ

СТРУКТУРИРОВАННОГО СБЫТА

I клиентская группа – предприятия региона, использующие в процессе своей деятельности СИЗ и спецодежду в крупно-оптовых (контейнерных) нормах, у которых доля прямых поставок от фабрик-производителей составляет более 70%.

II клиентская группа - предприятия региона, у которых среднемесячный объем потребления продукции из ассортимента компании больше или равен обороту в 200 тыс. руб.

III клиентская группа - предприятия региона, у которых среднемесячный объем потребления продукции из ассортимента компании меньше оборота 200 тыс. руб.

ЦКГ – целевая клиентская группа – это все предприятия I и II группы, ведущих свою деятельность на территории региона.

РЭН – ремонтно-эксплутационные нужды – потребности предприятий I группы, не относящиеся непосредственно к основному виду деятельности, т.е. ремонты, хоз. нужды.

Клиент – предприятия, работающие с компанией не реже 1 раза в квартал. Исключения составляют те, у которых по технологическому процессу закуп осуществляется реже, например, 1 раз в 4-5 месяцев.

VIP–клиенты – все предприятия I группы и часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании больше 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).

Основной клиент – часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании от 200 до 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).

Мелкий клиент – все предприятия III группы и частные лица с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).

Новый клиент – впервые обратившийся в компанию предприниматель, или «ушедший» ранее клиент, который не осуществлял закуп в компании в течение последних 3-х месяцев (если это только не заложено в техпроцессе клиента).

Оперативный уровень контактов – общение менеджера компании со снабженцем. Цель: выполнение текущей заявки клиента.

Тактический уровень контактов - общение руководителя профильного направления компании с руководителями 2-го и ниже уровней управления (например, начальником отдела снабжения клиента). Цель: понимание бизнес-процессов клиента, согласование месячных планов, согласование условий сотрудничества, увеличения заявки (формирования большей потребности закупа клиента в компании), получения обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.

Стратегический уровень контактов - общение коммерческого или генерального директоров компании с лицами 1 и 2-го уровней управления клиента. Цель: представление компании, получение информации о клиенте и его бизнесе в целом, согласование долгосрочных планов, условий сотрудничества, получение обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.