Читать онлайн «Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе». Страница 51

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

• сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

• администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

• администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

• между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75–80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

В рамках данной главы будут рассмотрены конфликты внутри коллектива (между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией).

В конфликте сталкиваются интересы двух заинтересованных сторон, в связи с этим можно рассмотреть некоторые модели поведения, направленные на учет этих интересов, а также на организацию межличностного взаимодействия.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

• предубеждений, своенравности;

• различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

• разногласий по поводу оценки результатов работы;

• различия мнений в обсуждаемой ситуации;

• соревнования за превосходство, ресурсы;

• недостаточной культуры общения и поведения;

• недопонимания;

• слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

• формального внедрения новаций на предприятии;

• неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

• нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

• слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

• неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

• отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

• несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

• материальные интересы – примерно 25 % работников;

• личные интересы – 40 %;

• социальные интересы – 60 %;

• производственные интересы – примерно 75 % сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.

Конфликт обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.

Помните, упущенный или замаскированный конфликт – это «снежный ком», который обязательно обрастает сторонниками. В таком конфликте будут задействованы не только два человека, его начавших, а часто и весь коллектив. Вспомните историю Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича, в результате мелкой ссоры которых тихий город Миргород разделился на два враждующих лагеря.

Устранение конфликта – универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

По мнению М. Фоллетт, существуют три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между сотрудником (группой сотрудников) и руководством, а именно: подавление, компромисс и интеграция.

Подавление

Оппонента можно уничтожить с помощью силы. В данном случае путем увольнения всех или части противников руководства.

Компромисс

Наиболее употребляемая форма разрешения спорной ситуации. В этом случае каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Подобное решение часто носит временный характер, оно рассчитано на короткий срок и ведет к повторению конфликта.

Интеграция

При таком подходе конфликт рассматривается как многогранная проблема с решением, удовлетворяющим основные требования сторон конфликта. Для интеграции необходимы: наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, понимание точек зрения друг друга. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что его участники часто говорят о разных вещах. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются отдельно; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, пожелания и представления сторон объединяются для рассмотрения и оценки, а возможно, и переоценки.

Возможными препятствиями для интеграции могут быть:

• отсутствие соответствующей образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности у обеих сторон;

• привычка многих руководителей к решению спорных вопросов путем использования собственного авторитета и «силы»;

• недостаток у руководителя способности к совместному обсуждению и размышлению.

Эти преграды могут быть преодолены при добросовестной тренировке.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт – не допустить его. «Запомните, – подчеркивает он, – чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.