Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 94

Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Ло-уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах.

Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок? Структура.

Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент? Уровень взаимодействия.

Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? Временные границы обратной связи.

Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл.

9.5).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Руководители должны понимать, что рабо-Рис.

9.19.

Концептуализация модели Лоуренса и Лорша ту в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать.

Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е.

определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации.

Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Таблица 9.5.

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным Основные переменные дифференциации Цели Структура Взаимодействие Обратная связь НИОКР Новый продукт Высокоорганическая Сильно ориентировано на людей Очень долгая Производство Себестоимость Механ истическая Ориентировано на задачи Долгая Маркетинг Объем продаж Органическая Ориентировано на людей Быстрая ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос Спрос Научные институты Технико-экономические институты Рыночные институты Маркетинг Производство НИОКР ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ЧАСТИ ИНТЕГРАЦИЯ Внешняя среда Предложение Предложение Внешняя среда Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.

9.20).

Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой.

В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга.

Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

Низкий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Низкий Уровень дифференциации Высокий Рис.

9.20.

Матрица модели «дифференциация и интеграция» В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений.

Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации.

Так, если заместитель ди-ректора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования.

В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией.

Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями.

Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий.

Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности.

Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Глава 10.

Типы организаций и их структурыКомитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.

С.

Паркинсон Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.

Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.

Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик.