Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 156

Наша организация серьезно страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими общую задачу.

Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством.

И конечно же, все это не принималось во внимание как влияющее на себестоимость предоставляемых услуг».

Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнорирование мнения клиентов могло привести только к недовольству со стороны последних.

А недовольство, в конце концов, выливалось в открытый мятеж.

Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иноетранную консультационную фирму для проведения проверки всех информационных сетей федеральной банковской системы с целью, во-первых, выявления возможности их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ и, во-вторых, для создания условий по предполагаемому внедрению принципов и технологий СВИФТ в новую систему банковской информации.

Результаты проверки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не вызвали ни у кого удивления.

«Подтвердились наши наихудшие опасения, — вспомнил один из менеджеров ЦТУ.

— Мы находились в «предсмертном» состоянии».

До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимые доказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику федеральной банковской системы.

«Если бы вы спросили нас о нашей работе, — сказал Новиков, — мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год.

И как это принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная стоимость».

Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: «Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после наладки компьютеры опять быстро выходят из строя.

О создании добавочной стоимости они даже не говорили».

В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность руководителя Департамента банковских информационных систем Тимура Бога-теева, бывшего до этого членом правления коммерческого банка «Интеграл».

Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизнеса Северо-Западного университета в США и работал некоторое время в европейском отделении информационных систем Мирового банка.

На него была возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейся в ведении Дмитрия Новикова.

К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, выставленный ЦТУ своим внутрибанковским клиентам, достиг (в 2001 г.) 2,4 млрд руб., с учетом расходов на общебанковские информационные компьютерные технологии он возрастал до 15 млрд руб.

Несмотря на то что ЦТУ предлагало клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных, управление проектом, обучение работе на компьютерах и различного рода консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами.

Первое — это размещение и установка компьютерного оборудования.

Как написано в буклете Управления, ЦТУ берет на себя всю ответственность за работу компьютерного оборудования обслуживаемых организаций, что включает создание АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а также разработку информационных систем и обеспечение соответствующих услуг по их обслуживанию.

Второе — это восстановление оборудования и сетей после их полного сбоя.

В том же буклете говорится, что ЦТУ обеспечивает дополнительные мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и выхода техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийных бедствий.

Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно разными ценностями.

Он понимал, что его наипервейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отношение к клиентам, научить их считаться с потребителями.

Тимур был убежден, что единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализировать деятельность ЦТУ и разрушить его монополию.

Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе три независимых подразделения на правах «центров прибыли».

ЦТУ стало одним из таких «центров» (рис.

1).

Для каждого подразделения было четко определено, что оно должно резко сократить свои расходы.

Было также предложено сократить численность работников ЦТУ вдвое.

Дмитрий Новиков был назначен генеральным директором нового коммерческого образования; он должен был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий (рис.

2): 1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной банковской системы; (2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получали право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны».

Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентной среде для того, чтобы выжить.

Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности превращение его Управления в одного из конкурентов на рынке компьютерных услуг.

Дмитрий отметил: «С первого дня я чувствовал что, мы должны продавать свои услуги за пределами банковских систем.

Если бы этого не случилось, мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть коммерциализированными.

Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости».

Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ.

Он ожидал, что, поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и установке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рынке.

«Мы думаем, нам есть что продавать.

Это то, что мы делаем лучше других», — сказал Новиков.

Рис.

1.

Принципиальная схема организации функции развития банковских операций Рис.

2.

Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ Вопросы 1.

Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ? 2.

Какие цели преследовали изменения в ЦТУ? 3.

Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организационного сопротивления изменениям? 4.

Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления сопротивления изменениям? 5.

Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым? 6.

Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации были применены в ЦТУ? 7.

Какие этические проблемы возникли в ходе преобразований ЦТУ в коммерческую организацию? 8.

Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните причины, побуждающие вас действовать по-другому.

Заместитель председателя Развитие банковских услуг Тимур Богатеев Вице-президент Департамент коммерческих услуг «центры прибыли» организации коммерческие Центральное техническое управление Управление развития информационных сетей Управление кредитных пластиковых карточек Обслуживание действующего оборудования Размещение и установка нового оборудования Обслуживание действующего оборудования Обработка данных Обслуживание информационных сетей Диспет-черско-транспорт-ное обслуживание отделы отделы Дмитрий Новиков Начальник управления 1.

Организационная культура учебной группы Цель Научить студентов подмечать и формулировать составляющие содержания отношений организационной культуры (рис.

13.3 из учебника) для ее описания в соответствующих терминах.

Процедура Шаг I.

В течение 15—20 мин студенты индивидуально заполняют прилагаемую анкету «Организационная культура».

Шаг II.

В течение 30—40 мин в малых группах студенты составляют общий согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.