Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 153

Все перечисленные восемь позиций являются основой для определения победителей известного в США конкурса качества (Национальная награда за качество Малькома Бэлбриджа).

5.3.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре.

Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями.

Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.

В табл.

14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.

Таблица 14.5.

Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные Методы изменений Адаптивные организационные струк/ туры Стратегические изменения Влияние на системные организационные переменные Люди I Культура Высокое От низкого до высокого От умеренного до высокого От низкого до высокого Задачи От низкого до умеренного От низкого до высокого Технологии От низкого до умеренного От низкого до высокого Структура Высокое Высокое Стратегия От низкого до высокого Высокое Адаптивные организационные структуры.

По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы.

Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью.

Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см.

также гл.

9 и 10).

Параллельные организации.

В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е.

одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры.

При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать.

Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти.

Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры.

Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников.

Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям; • происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций.

Однако опыт этих организаций еще очень мало описан.

Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.

Матричная организационная структура.

Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций.

По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям.

Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям.

Однако построить матричную структуру непросто.

Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров».

Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.

Сетевые организации.

Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля.

Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы.

Существуют три типа сетевых структур (рис.

14.9).

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети.

Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль.

Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем.

От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения Внутренняя сеть 1 — Дизайнер 2 - Производитель 3 - Продавец 4 - Поставщики 5 — Маркетолог и сбытовик Стабильная сеть 1 - Поставщик 2 — Поставщик 3 — Основное предприятие 4 — Поставщик 5 - Поставщик Динамичная сеть 1 -Дизайнер 2 — Производитель 3 — Торговая фирма 4 — Поставщик 5 — Маркетолог и сбытовик Рис.

14.9.

Примеры сетевых структур изменений.

Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.

Стратегические изменения.

Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений.

В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей.

Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей.

Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.

Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.

Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.

Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см.

гл.

12).

5.4.

Этические проблемы проведения организационных изменений Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера.

Когда определяются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления этических проблем в ходе такого выбора.

Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.