Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 148

Второе — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы.

Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему.

Нижеприводимые принципы Низкая Степень удовлетворенности существующей ситуацией высокая Низкий Воспринимаемый -риск от изменений Высокий Низкая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

• Чтобы что-то менять, нужно это понять.

• Нельзя менять что-то одно в системе.

• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

• Изменения не проходят без стресса.

• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.

Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.

• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

• Правда более важна в период изменений.

• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

/// Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения.

В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.

3.1.

Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.

Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.

Иллюстративно она выглядит следующим образом.

Шаг1 «Разморозка» Создание потребности в применениях.

Минимизация сопротивления изменениям Шаг 2 «Движение» Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Шаг 2 «Заморозка» Получение результата и его оценка.

Проведение конструктивных модификаций Рис.

14.2.

Трехшаговая модель изменений К.

Левина К.

Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.

Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг — «разморозка».

Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е.

стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы.

Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.

При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.

Второй шаг — «изменение».

Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их.

Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации.

Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению.

Изменяется структура и культура организации.

Используются различные методы организационной «интервенции».

Третий шаг — «заморозка».

Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.

Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции).

Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Модель К.

Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации.

Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений — это очень широкое понимание процесса.

Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.

3.2.

Модель «исследования — действия» Модель «исследования — действия» представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности.

Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор-ганизационного развития.

В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения.

Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям.

Еще К.

Левин писал: «Нет действия без исследования и нет исследования бездействия».

Иллюстративно модель можно изобразить следующим образом.

Исследование Обратная связь Обсуждение Действия Рис.

14.3.

Модель «исследования — действие» Первый этап — «исследование» — включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений.

Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации.

Последние по определенной, довольно стандартной методике собирают необходимую информацию об организации и ее людях.

Информация структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации.

Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

Второй этап — «обратная связь» — является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами.

Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами.

Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

Третий этап — «обсуждение» — представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения.

Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях.

Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе.

В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений.

Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э.

Шайна, привести к сворачиванию проекта.

Четвертый этап — «действие» — начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы.

Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения.

Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения.

В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа.

Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты.

В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может длиться от полугода до двух лет.

3.3.

Модель планируемых изменений Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р.