Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 143

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации.

В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.

Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.

При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверх-2.

Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ I.

Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований ностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.

Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.

Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.

Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей.

Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внималие как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения.

Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.

Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.

От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

/// Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США.

«Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм.

Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии.

Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: • национальная культура — всемирная культура; • культура одной группы — культура другой группы; • культура индивида — национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.1.

Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами.

Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое.

При этом выделяются следующие элементы.

Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

Система образования — это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги.

При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.

Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.

В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис.

13.12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.