Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 133

Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе.

Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше.

Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме.

На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периоди-чески проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы.

Однако визит к руководству оказался неудачным.

Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной.

Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом.

Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете.

Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает.

От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага.

Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет.

Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе.

Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита.

Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей.

Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах.

К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы».

Поэтому они не хотели создавать проблемы.

Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор.

В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника.

Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу.

И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам.

Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать.

При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме.

Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть.

Времени для решения было совсем мало.

Вопросы 1.

Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2.

Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3.

Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4.

Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5.

Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации? 1.

Оценка «снизу вверх» Цель Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры.

Дать возможность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику активного слушания.

Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура 1.

Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отношение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуни-цировать преподавателю (15— 20 мин).

2.

Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулированных проблем, вопросов и интересов.

Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п.

1 непосредственно преподавателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

3.

Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).

4.

Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя.

Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой комментарий после дискуссии (20—30 мин).

2.

Принятие решения Це,1ь Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.

Процедура Ниже приводится список типичных организационных решений.

Необходимо определить, являются ли они программированными или нет.

Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин).

При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров.

В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений.

В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений 1.

Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

2.

Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3.

Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

4.

Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5.

Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6.

Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7.

Определение годичного задания для ассистента профессора.

8.

Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

9.

Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.

10.

Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

3.

Различия и тактика должностной власти Цели Исследовать основы власти по различным должностям.

Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура Шаг / (10 мин).

Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях.

Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации.

Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

Медсестра в больнице Ректор в крупном университете Генеральный директор в небольшой фирме Техник по медприборам в кардиологическом центре Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтер в поликлинике Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий Милиционер (полицейский) на посту -Морской прапорщик на авианосце Надомный ремесленник Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Депутат Совета Федерации Шаг II (15—20 мин).