Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 124

На рис.

12.11 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер.

По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

16/// Демократический стиль Ориентация на отношения Авторитарный стиль Ориентация на работу Источник власти Область свободы действий для последователей Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы» Лидер в определенных пределах делегирует решения групп Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить Лидер убеждает последователей в своих решениях Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных Рис.

12.11.

Континуум лидерского поведения Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

4.2.

Модель ситуационного лидерства Фидлера Ф.

Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства.

Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.

В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Филлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.

Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.

описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Эта степень может быть высокой или низкой.

В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.

Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер — последователи».

Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испы-таваемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.

Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией.

Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: • ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; • множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели; • обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

1в* • специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть.

Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис.

12.12 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис.

12.12.

Переменные ситуационной модели Фидлера Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно.

Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть.

Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.

12.13), наглядно описывающих модель Фидлера.

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—2, а также — при наименее благоприятных условиях 7—8.

Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными- в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации / Ситуационные переменные • Отношения в коллективе • Структурированность работы • Должностная власть Уровень выполнения работы • Высокий • Средний • Низкий Стиль лидера • Высокий НПР • Низкий НПР будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными.

При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы / задания.

Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу.

Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо.

В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис.

12.13 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР.

Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—6).

Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером.

Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Возможна идругая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано.

В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи.