Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 115

Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта.

Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.

Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки.

Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.

В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.

Это стиль типа «невыигрыш — невыиг-рыш».

Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов.

Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов.

Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации.

Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах.

Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалиста-ми, например, путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл.

1).

3.4.

Структурные методы управления конфликтом Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.

Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят: • методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); • методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и ав-тономизация подразделений); • методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); • методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

15/// Глава 12.

Организационные процессы: власть и лидерствоЧтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы В начале учебника много было сказано о человеке в организации, так как человек — исходная позиция в менеджменте.

В заключительных главах речь пойдет о лидере в организации.

Тем самым подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — важным качеством управленческой деятельности.

В данной главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимодействии лидера и последователей, которые делают его успешным в конкретной ситуации, а лидерство — эффективным.

/// 1.1.

Общее понятие Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.

Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: • власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е.

она существует не только тогда, когда применяется; • между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться.

Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости.

Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по своей сути термин.

Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру.

Без власти нет организации.

Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся.

Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.