Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 8

предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых

продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело

к успеху.

В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо

потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по

его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гам-

бургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько

потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на

программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Ис-

тории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто яв-

ляется следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов

на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувс-

твуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего — вре-

мени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая

кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.

Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (назы-

вая ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших

размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за

высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организа-

ции — в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже

может быть (а по-хорошему — должна быть) своя миссия, ясное пони-

мание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.

Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в

нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее

высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия — быть

мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все воз-

можные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все

шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь.

Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение

(в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности.

Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоро-

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

27

вые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной долж-

ности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив

воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии — личное дело

каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.

Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию

денег. Их миссия — быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатыва-

ния) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя но-

вую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей.

Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодате-

лей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и

обратные примеры — люди, измотанные суровыми условиями россий-

ского бизнеса, закрывали свои фирмы и уходили на спокойные наем-

ные должности, пусть и с потерей дохода. В книге Валерия Панюшкина

«Михаил Ходорковский, Узник тишины» подробно описано, как Миха-

ил Ходорковский, один из самых успешных российских бизнесменов, под влиянием обстоятельств менял свои жизненные взгляды и приори-

теты, постепенно осознавая, что его место не в бизнесе, а в обществен-

ной деятельности. Эти люди меняли свою миссию. Они не обязательно

пересматривали свои долгосрочные жизненные цели, но корректирова-

ли свое представление о том, как они хотят жить здесь и сейчас.

Таким образом, ключевые принципы разработки и последующей

коррекции стратегических целей, миссии, ценностей и тактических

планов коммерческих предприятий по своей глубинной сути ничем не

отличаются от долгосрочного планирования собственной жизни. Что, в общем-то, неудивительно, ведь предприятия создаются людьми и со-

стоят из них. Это важно понимать для того, чтобы перестать восприни-

мать стратегическое планирование в бизнесе как сугубо теоретическую

концепцию. В отличие от таких наук, как ядерная физика или генная

инженерия, стратегический менеджмент представляет собой вполне

прикладную и доступную простым смертным дисциплину. Вооружив-

шись этой книгой, а также логикой, жизненным опытом и парой хо-

роших практических пособий, вы сможете довольно быстро выстроить

стратегию — и свою лично, и своей компании.

www.sapcons.ru

Глава 3

Миссия

Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трак-

тует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало

что проясняет. С одной стороны, «ответственное задание» подразумева-

ет конкретно описанный результат, по окончании которого миссия счи-

тается выполненной. С другой, «роль» подразумевает неопределенное

по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом.

Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведе-

ния и принятия решения.

Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает

менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как

цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры

часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегиче-

скими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии.

Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «пред-

назначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе

на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.

То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организа-

ция хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким

целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий: Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для

полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого

приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов

с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе

в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы

(место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; вы-

сокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в мест-

ное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, раз-

витии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы

хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии

Миссия 29

в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сер-

виса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банков-

ских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковс-

кого обслуживания».

Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы

делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы

строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой осно-

ван на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще

всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инстру-

мент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В сло-