Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 53

непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании

начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают

уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию

Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее

подразделение мобильных телефонов.

Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим

брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размы-

ванию бренда и потере идентичности.

Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого ав-

томобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infi nity) и

Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по цено-

вой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.

Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на

программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Три базовых стратегии

163

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-

ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением

выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-

ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими

вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение

многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа

производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье

мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока

не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания

еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направле-

ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-

нее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основан-

ные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса

конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали раз-

бираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, ресто-

раны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг

прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно

докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую

информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто

покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.

Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах

потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических

процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество

может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпуска-

ют новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами.

Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патен-

ты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действи-

тельности их товары могут лишь незначительно отличаться от конку-

рирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потре-

бителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые

компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в тех-

нологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть

первыми.

Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи

приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком мно-

гие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются

компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей

поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последо-

www.sapcons.ru

164 Глава

10

вателей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним

Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рек-

ламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивает-

ся такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информа-

ционного потока невероятно трудно.

Вывод

Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что пот-

ребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши кон-

куренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея

дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, диф-

ференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать

бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, на-

верное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие

от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупате-

лями, которое будет непросто скопировать и которое может принести

компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференциро-

ваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более

простой путь.

Фокусирование

Концепция дифференциации строится на идее отличия от конку-

рентов, но при этом предполагается, что компания может достичь ог-

ромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это

глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей пла-

нете.

Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в

данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, ры-

ночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или все-

го этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полно-

стью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.

Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фоку-

сируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и

специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы

за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими

рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, име-

ющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.

В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия

ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фир-

менного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите

Три базовых стратегии

165

билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любо-

му профессиональному спортсмену или заядлому любителю.

В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными

оборотами, которые работают только с государственным сектором или

закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компа-

нии, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Назва-

ние его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это

были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совер-

шенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании

был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты

просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него

не было.

В мире электроники есть множество огромных компаний, о кото-

рых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их про-

дукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты — чипы или

платы — производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В