Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 33

не свое место. Если вы прекратили продажи продукта X, какие издержки

вы можете сократить? Как это отразится на доходности предприятия?

Какой будет чистая прибыль предприятия в этом случае? Куда вы смо-

жете направить высвободившиеся денежные средства?

Кстати, денежные средства, связанные в продукте (в остатках про-

дукции и сырья), могут наносить компании даже больший урон, чем

низкая рентабельность, особенно в торговых компаниях. Недостаток

денежных средств, вызванный затоваркой склада неликвидами, может

лишить компанию возможности закупать в нужных объемах ходовые и

прибыльные позиции и очень болезненно сказаться на ее показателях.

Порой некоторые издержки сократить невозможно или очень слож-

но. Например, вы арендуете помещение под склад и не можете сокра-

тить его на 30%, даже если прекратили заниматься товаром, который

занимает именно столько площади. В этом случае (как, впрочем, и во

всяком другом) вам следует задать себе вопрос — какой продукт я могу

включить в ассортимент вместо X? Могу ли я за счет отказа от продукта

X увеличить продажи продукта Y и Z?

Давайте снова рассмотрим упрощенную иллюстрацию и предста-

вим, что вы вывели из ассортимента товар X из предыдущего примера и

за счет высвободившихся ресурсов (времени менеджеров по продажам, площадей, финансовых средств) увеличили отгрузки Y и Z таким обра-

зом, чтобы выручка компании осталась прежней — 1 миллион.

Распределение выручки между продуктами:

Продукт

Кол-во

Цена

Выручка

Доля в выручке

Y

7675

40 р.

307 000 р.

31%

Z

6930

100 р.

693 000 р.

69%

Итого:

1 000 000 р.

Посмотрим, как при этом изменится маржинальная прибыль: Распределение маржи между продуктами:

Продукт

Выручка

Маржа

Маржа, руб.

Доля в марже

Y

307 000 р.

20%

61 400 р.

26%

Z

693 000 р.

25%

173 250 р.

74%

Итого:

234 650 р.

www.sapcons.ru

104 Глава

9

Маржинальная прибыль предприятия выросла — с 216 000 рублей

до 234 000, то есть на 8,6%. Если при этом все прочие издержки пред-

приятия остались неизменными, то весь прирост маржинального дохода

оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было

бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще бо-

лее высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль

выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта вли-

яет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда поку-

патель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда

продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но

это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотруд-

никам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассор-

тименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримы-

ми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия

должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен по-

пытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержа-

ние ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что

будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльны-

ми аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фар-

мацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при

помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководс-

тва компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть

много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы

продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к боль-

шим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были

заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного

управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное

специализированное программное обеспечение, которого у компании

не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным

препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточ-

ные остатки , опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно

были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с от-

делом продаж руководство предприятия существенно сократило ассор-

тимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были

направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10%

клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная

Правильно заданные вопросы

105

прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка

же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заня-

ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-

ятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологи-

чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-

ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет

приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем

акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-

гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-

ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный

цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-

тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому

продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-

дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше

внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо

продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-

ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы

инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания

занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-

ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без

маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует

инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-

ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-

принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания

решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-

бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-

имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы

и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-

ными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благопри-

ятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно

«реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удает-

ся снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только пото-

му, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончатель-

ное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть

ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще

можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбы-

www.sapcons.ru

106 Глава

9

та или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или