Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 15

нием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала

такой, какой мы ее знаем.

Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-

лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-

риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим

логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в

дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-

тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-

центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться

на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.

До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-

ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная

техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство

Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-

ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и

железнодорожной отрасли.

Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-

зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат

«дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в

этом формате интересные перспективы.

Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда

компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-

ректор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего?

Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать

полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем

компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых

машин с полным приводом.

Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель

маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик

кетчупа.

Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-

пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-

Стратегическое видение

49

паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на

этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический

интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).

Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный

компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-

ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только

аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM

приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-

вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним

рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-

нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-

зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному

директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить

стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне

не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-

тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-

льный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску

персональных компьютеров.

Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конку-

рентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил

очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадиг-

му — некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и

маркетинге, передав производство в Китай.

McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое ко-

робочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабо-

ченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то

стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресто-

ранов по всей планете — а сейчас во многих странах вы найдете в ресто-

ранах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил

компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с

гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.

С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком — теперь

им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекла-

мировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по не-

счастью — продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными

законодательными ограничениями. Корректировка стратегического ви-

дения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.

Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно

принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и

известные — «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операто-

www.sapcons.ru

50 Глава

5

ры строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит

«Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фир-

ма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а

сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.

Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсю-

ду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои

бренды. Производители одежды запускают собственные розничные ма-

газины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных на-

правлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить

доходность.

Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уде-

ляют много времени следующей работе:

• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое

видение.

• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое

стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде?

Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том

числе и успех, и всегда держат нос по ветру.

Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые сто-

роны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой сре-

ды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпус-

кать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие — покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического

видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор — в следую-

щих главах.

А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают

трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во

что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним сло-

вом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.

Стратегического видения без прогнозирования будущего не быва-

ет — чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на не-

сколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые

перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не

появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угро-

жать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров

и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преиму-

Стратегическое видение

51

щество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт

по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепоч-

ки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не