Читать онлайн «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Страница 11

зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не

лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-

лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что

их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят

чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не

общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-

ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,

«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия

помогает им установить психологическую связь между своим трудом и

покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и

сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за

прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-

ло 350 000 человек — это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-

щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-

ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив —

люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой — почувствовали ответственность перед покупателями.

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских

компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение при-

были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-

сийской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю

в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае

имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов

фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера

купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-

ги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали

www.sapcons.ru

36 Глава

3

повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и

винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой

зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни

видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-

ящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на

оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с

точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это

вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных

персонажей.

Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-

казатели российских непубличных компаний, как правило, являются

закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия

успешно реализовывается, если они не видят цифр?

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-

ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию

компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что яв-

ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Резуль-

таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет

себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-

ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие

стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-

новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-

ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя

версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-

ник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исклю-

чало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны

только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лиде-

ров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере по-

нимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть

выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение

вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотруд-

ников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Мис-

сия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это

очень важно.

3. Миссия как фактор снижения тревожности.

Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать пра-

вила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы чи-

Миссия 37

таем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности

нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока

правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит

неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает вся-

кий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует

себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно

и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой

сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегча-

ет психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает

нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, со-

трудника все равно настроят — другие, старые сотрудники. Вот только

будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» приведены данные большого исследования сотрудников

коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США.

В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успеш-

ной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотиви-

рующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание

правил. Стратегия в целом и миссия в частности — те инструменты, при

помощи которых вы можете этого добиться.

Выводы

Миссия организации является важным элементом стратегического

планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить

ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном.

Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых це-

лей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их

работу больше смысла и определенности.

www.sapcons.ru

Глава 4

Стратегическая цель

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегическо-

го планирования в классике менеджмента обычно считается выработка

стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от каноничес-

кого маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой

важный вопрос — главную стратегическую цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны уста-

навливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяс-

нить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им

предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать

предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвес-

тору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае

главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и

выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания

может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращи-

вание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может

повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если

она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.