Читать онлайн «Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса». Страница 8

Следите за оборотом продукции

Dell еженедельно контролирует оборот продукции и число дней хранения товара на складе. Оба числа рассчитываются по продукту и комплектующим и используются всей командой управления Dell. С тех пор как Dell начала продавать через Интернет, оборот продукции, и так гораздо более быстрый, чем у конкурентов фирмы, еще больше увеличился. В 1997 г. обороты запасов компании Dell составляли 7 дней по сравнению с минимальными 75 днями у конкурентов, продающих через розничные магазины. В 1998 г., начиная с использования Интернета для оформления заказов, оборот компании упал до 3 дней против 80 и даже больше у конкурентов. Информация о потребности в комплектующих постоянно отражается в Интернете. Некоторые продавцы находятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам, ключевая проблема заключалась в том, чтобы перевести внимание управления Dell с объема фондов запасов на то, как быстро они оборачиваются. Товарооборот запасов – это явное конкурентное преимущество, и не только из-за экономии.

Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».

Кроме того, поскольку товарооборот Dell составляет всего 7 дней, она никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады переполнены избыточными запасами продукции, которые надо распродавать по ценам «ниже рыночных», чтобы освободить место на складах.

План по управлению запасами

Успех Dell в увеличении оборота запасов состоялся не только благодаря ее стратегии прямых продаж или партнерству с поставщиками, хотя оба эти обстоятельства играют в нем значительную роль. Этот успех также – отражение товарного плана. В компании Dell оборудование создается с учетом максимизации оборота запасов. Например, компьютеры, предназначенные для самого большого сегмента рынка, имеют наименьшее количество комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества дорогих частей, но большего числа дешевых комплектующих. Суть заключается в том, чтобы уменьшить число компонентов, что, в свою очередь, позволяет увеличивать оборот запасов и снизить риск их обесценивания. Кроме того, Dell также упорядочила всю производственную деятельность. На Metric 12, предприятии Dell в Остине, этот процесс, известный как «поточное производство», дополнен высоким уровнем автоматизации.

Переделки сведены до минимума благодаря строгому процессу контроля качества на предприятиях поставщиков. Там Dell проводит регулярные локальные ревизии, а также быстрые диагностические тесты во время сборки. Для проверки и контроля за монтажной платой и другими ключевыми комплектующими Dell напрямую связана с производственными базами поставщиков, позволяя им классифицировать проблемы еще до того, как комплектующие достигают заводов Dell.

Таким образом, Dell осуществляет оптимальное управление запасами. На данный момент этот подход существенно уменьшил время сборки ПК, от заказа до отгрузки, до трех с половиной дней. Но Dell этого недостаточно. Как считает Кейт Максвелл, вице-президент по закупкам и производству, цель Dell состоит в том, чтобы, работая с поставщиками, вычислить, как свести до минимума цепь поставок и количество запасов на складе. Проблемы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут привести к повышению затрат, снижению качества, замедлению производства, просроченной поставке и в итоге отрицательной репутации фирмы.

«Двухъярусное» управление запасами

Большинство поставщиков Dell устроили склады комплектующих около заводов Dell. Производственные предприятия расположены в Остине и пригородах Нэшвилла (США), Лимерика (Ирландия) и Пенанга (Малайзия). Каждое из этих предприятий производит компьютеры, основываясь на принципе максимальной экономии времени. Чтобы гарантировать бесперебойные поставки, у компании есть различные ресурсы и графики поставки по заказным и стандартным комплектующим. Dell получает ежедневные поставки комплектующих на каждое из производственных предприятий с региональных заводов поставщика, расположенных в том же регионе. С другой стороны, для поставки таких комплектующих, которые не нуждаются в значительной настройке (таких, как дисководы, клавиатура или электропитание), у Dell заключены контракты с несколькими поставщиками с учетом минимальных цен и лучшего уровня обслуживания. Поставщики хранят у себя комплектующие и поддерживают соответствующий уровень запасов на складах.

Раньше Dell передавала свои требования поставщикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые сообщения переданы через Интернет (сайт Dell.com). Затем поставщики везут комплектующие на близлежащий завод. Там они сортируются и передаются в цехи сборки. Так что Dell освобождена от необходимости управлять материальными запасами и затратами, связанными с ними.

Да, все эти затраты переложены на поставщиков. Тем не менее Dell следит за тем, чтобы на их складах не скапливалось слишком много продукции. Чтобы предотвратить это, Dell позволяет поставщикам продавать комплектующие, хранящиеся на складе, другим клиентам.

Не почивайте на лаврах

Максвелл представляет систему поставки Dell (см. главу 9) как «собирание» комплектующих от поставщиков в тот момент, когда они необходимы. Максвелл сообщил журналистам, что в долгосрочной перспективе Dell рассматривает объединение всех материальных запасов комплектующих изделий в единый «центр материально-технического обеспечения», который будет управляться третьим лицом. Как сказал Максвелл репортеру: «Сегодня, имея собственный сайт, мы выполняем больше заказов и ограничиваем количество мест сборки. Наличие третьей стороны управления комплектующими от различных поставщиков позволит нам иметь дело с единственным грузовиком, который привезет нам все необходимые комплектующие. Это также уменьшит затраты наших поставщиков, поскольку им не придется управлять запасами».

Максвелл говорит, что Dell также надеется с помощью специальных страниц на собственном интернет-сайте заинтересовать поставщиков идеей усовершенствования производственного процесса и качества продукции. В долгосрочной перспективе Dell хотела бы удалить весь запас комплектующих из цепи поставок при наличии поставщиков с их собственными моделями «сборки на заказ». Максвелл говорит: «Когда клиент звонит с заказом, я хочу, чтобы изготовитель дисководов Western Digital начала собирать для меня драйверы, а Intel – материнскую плату. Наша цель заключается в том, чтобы еще теснее работать с нашими поставщиками».