Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 96

Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.

Мы убеждены, что эта центральная идея — занимать первое или второе место — не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.

Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности — основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую — «качество и мастерство», а третью — «человеческий фактор».

Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи — к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.

Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.

Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.

Воплотив три эти ценности — реальность, качество, человеческий фактор, — которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric — финансовыми, технологическими и управленческими, — мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.

General Electric — набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля — от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400 [47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.

Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.

Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.

Приложение Б

Повестка дня Сессии Си 2001 года

1. Руководство отделений

— Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).

— Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.

— Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.

— Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).

— Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности — на диаграмме с «резервуаром».

2. Электронный бизнес — освоение Интернета

— СЕО, финансовый директор и команда — рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».

— Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт— и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.

3. Качество — ориентация на клиентов

— СЕО / руководитель инициативы качества — обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.

— Краткое изложение повышений в должности в 2000 г. в связи с программой «Шесть сигм»: указать, кто из «мастеров черных поясов» / «черных поясов» был назначен на операционные позиции, с примерами самого удачного воздействия на организацию. Обсудить будущие назначения «мастеров черных поясов» / «черных поясов».

— Обсудить программы обеспечения качества и описать планы достижения и поддержания 100 %-ной сертификации сотрудников по программе «Шесть сигм».

4. Глобализация

— СЕО / руководитель по закупкам и производству — рассмотреть меры, необходимые организации для ускорения основных инициатив по закупкам на глобальном уровне

Рассмотреть показатели и структуру вашего глобального направления (показатели команды, глобальная динамика в сравнении с региональной, планы оценки местного обслуживания и локализации).

5. Продажи/обслуживание — технология

— СЕО / руководитель направления продаж/обслуживания/технологий (обслуживание, продукт) — обсудить, насколько эффективно руководящая команда создает и использует новые возможности.

— Описать процессы и ресурсы для плавной интеграции команд по продажам и обслуживанию для стимуляции роста.

6. Исполнительные руководители

— Ранжировать исполнительных руководителей по эффективности (20-70-10) с наложением листа с данными о возможности повышения в должности (формат прилагается). Обсудить планы развития наиболее эффективных сотрудников и меры относительно наименее эффективных.

— Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма/сокращения численности — на диаграмме с «резервуаром».

7. Женщины и представители меньшинств

— Успехи в 2000 г. и планы на 2001 г. (включая количество сотрудников этой категории среди исполнительных руководителей в компании в США) для всех групп сотрудников.

— Рассмотреть ход и результаты программы наставничества, а также планы увеличения количества представителей этой категории, в том числе среди исполнительных руководителей.

— CEO / руководители соответствующей группы — рассмотреть планы развития и обучения сотрудников с высоким потенциалом в 2001 г.

8. Подготовка преемников

— Списки сотрудников с высоким потенциалом и лучшие кандидатуры преемников руководителей и высших исполнительных руководителей.