Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 87

С другой стороны, не следует пренебрегать и тактическими ходами, чтобы вдохнуть новую жизнь и энергию в компанию или в одно из ее функциональных направлений. Я могу привести три примера. Мы назначили более компетентных руководителей отделов закупок, стали находить поставщиков по всему миру, тем самым сэкономив миллионы долларов. Мы уменьшили количество американских сотрудников GE за рубежом, переведя их на должности в США, и опять сэкономили миллионы, потому что отделениям пришлось назначать на руководящие посты местных уроженцев. К тому же благодаря этому компания приобрела более глобальный облик. Используя Интернет, мы сократили количество командировок внутри компании и снова добились миллионной экономии. Кроме того, мы повысили качество жизни сотрудников, которые смогли больше времени проводить с семьей, а не в разъездах.

Понимая разницу между принципиальными мерами и средствами быстрого решения проблем, организация сохраняет целенаправленность.

Я активно поддерживал все начинания GE — от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до сотрудников идею, я без конца повторял ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивала мне оскомину.

Я всегда считал, что нужно по максимуму продвигать любую идею, и только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей.

Просматривая черновики своих выступлений в Бока-Ратоне за 21 год, я вспомнил, сколько раз я повторял одно и то же со всех точек зрения и в разных вариациях. «Поведение без границ» — немного неуклюжая фраза, и я миллион раз запинался на ней, но никогда не переставал повторять.

Часто мое поведение было навязчивым, а временами граничило с одержимостью, но это помогало мне добиться цели. Но я не говорю, что это единственный способ.

Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструменты вынуждали менеджеров поступать с сотрудниками честно. В 1994 году мы достигли большого прогресса, включив в опросы актуальные для компании проблемы.

Мы не спрашивали о качестве блюд в столовой или планах льгот. Вопросы касались важных проблем и сводились к общей теме: «Компания, о которой вы читаете в годовом отчете, — это та же компания, в которой вы работаете?»

Хотя в руководстве компанией мы не ориентировались только на результаты этих анонимных компьютерных опросов, искренние ответы сотрудников очень помогли нам правильно расставлять акценты в инициативах. Мы показывали результаты опроса сотрудникам, совету директоров, а также аналитикам по ценным бумагам — в первый раз они были потрясены, но эти данные прекрасно подкрепили диаграммы, которые я демонстрировал.

Во многом наш успех объяснялся тем, что мы узнавали мнение сотрудников и принимали соответствующие меры.

Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, продуктов и услуг в GE.

Когда-то это направление считалось «отстойником» для людей, которые не добились успеха в производственных отделениях. Необходимость изменений назрела в середине 1980-х, когда расходы на закупки в компании снижались недостаточно быстро. Я основал совет руководителей по закупкам в каждом отделении, и он проводил ежеквартальные собрания в Фэрфилде при моем участии. СЕО некоторых отделений чуть не умерли, увидев, кого им придется посылать на эти собрания.

Обычно я сразу замечал слабых сотрудников.

Мы организовали подобные собрания руководителей по другим важным вопросам — обслуживанию, «Шести сигмам» и электронному бизнесу. Образовав эти советы и приглашая руководителей в Фэрфилд на встречу со мной или вице-председателем, мы стали находить в организации лучших и умнейших сотрудников.

Мы назначили новых, полных энергии руководителей. И возникший благодаря этому поток идей охватил всю компанию сверху донизу.

Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании — обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни раскадровок для съемки роликов компании и продуктов. В эфир выходила только одобренная мной реклама.

В GE были прекрасные рекламные команды из двух человек. Сначала их возглавлял Лен Виккерс, а потом — Ричард Костелло. Когда Лен объявил тендер среди агентств на новый лозунг GE в 1978 году, победителем стало агентство BBDO. Его креативный директор Фил Дузенберри придумал лозунг: «GE: мы привносим в жизнь добро».

Этот лозунг понравился мне с первой секунды. Я до такой степени вникал в мелочи творческого процесса, что агентство и наши внутренние специалисты просто сходили с ума. Мне нравилось играть с рекламой, у меня была твердая точка зрения, и я хотел гордиться роликами GE.

Я считал, что самый лучший способ привлечь внимание лидеров мнений в стране — размещать рекламу в новостных телепередачах в воскресенье утром. Именно на них приходилась основная часть наших рекламных расходов. Продолжая пристально следить за творческим процессом, даже за несколько месяцев до ухода на пенсию я проверял раскадровки роликов для новых моделей энергосберегающих холодильников.

Имидж важен, и я уверен, что СЕО должен за ним следить.

Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участвовал в планировании и определении цены продукта, который стал самым большим прорывом GE в области диагностики рака, — сканере за $2,7 млн.

В значительной мере я повиновался инстинкту. Я вплотную занимался вопросом, если чувствовал, что могу помочь, а иначе сводил свое участие к минимуму.

Постоянство здесь не требовалось. Иногда некоторое пренебрежение дисциплиной, строгими правилами помогало быстрее выполнить работу. Мне приходилось выбирать среди возможностей вмешаться в рабочий процесс. Если я чувствовал, что могу помочь команде, то выходил на поле, а в остальных случаях болел за нее на трибуне.

Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил сводить сложную проблему к простой диаграмме. Перед каждой презентацией для аналитиков я часами сидел с командами финансистов и специалистов по отношениям с инвесторами, рисуя и разрывая одну диаграмму за другой. Мне нравилось составлять диаграммы, и они мне очень помогали. Но при этом нам всегда казалось, что последняя презентация была нашей лучшей.

Уолл-стрит — важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже подходит к концу. Они обычно сидели в центральном офисе и отвечали на вопросы аналитиков и инвесторов.

В конце 1980-х мы изменили эту модель, выбрав молодых финансовых менеджеров с хорошим потенциалом и маркетинговыми навыками. Они стали активно работать с инвесторами, убеждая их в необходимости приобретать акции GE. Иными словами, из «защитников» они превратились в «нападающих». Они знали, что критерием эффективности их работы будет цена акций GE. Карьеры этих сотрудников уже пошли в гору благодаря финансовой хватке, а на этой работе они смогли улучшить свои навыки продаж и презентации.

Эта позиция превратилась из бесперспективной в одну из самых желанных и стала прекрасной кузницей кадров: первый «выпускник» новой модели 1989 года Уоррен Дженсен стал финансовым директором NBC, затем — Delta Airlines, а теперь — Amazon.com; следующий — Марк Бегор — сейчас работает финансовым директором NBC; Джей Айрленд — президентом группы станций NBC; а последние три года за отношения с инвесторами отвечает Марк Вашон. Он очень помог нам, согласившись остаться дольше обычного срока в два-три года, чтобы облегчить работу новому СЕО.