Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 72

В следующие выходные мы обсудили последние детали. Итоговая цена сделки составила $1,5 млрд. Я не зря назвал Конезе проницательным: он захотел получить акции GE в обмен на свои. Мы согласились, и к настоящему времени цена наших акций уже выросла втрое. Покупка Greenwich превратила нас в заметного игрока на рынке техобслуживания самолетов, сразу увеличив доходы на 60 %.

Теперь у нас было полноценное направление с доходами более $5 млрд. Биллу пора было поднимать его на следующий уровень. Для этого требовалось менять организацию, а именно — мысленную установку инженеров, чтобы они больше думали о модернизации установленных двигателей, а не только о конструировании новых. Мы назначили одного из лучших инженеров-конструкторов отделения, Вика Саймона, руководителем по инженерно-техническим вопросам в направлении обслуживания. В помощь Биллу мы также дали многообещающего директора производства, Теда Торбека из транспортного отделения GE, и повысили эту позицию до корпоративного вице-президента.

Оба назначения подкрепили идею важности обслуживания. Если в 1994 году оно приносило менее 40 % общих доходов отделения авиадвигателей, то в 2000-м этот показатель превысил 60 %.

Мы с теми же результатами применили эту модель в отделениях энергосистем и транспорта. Теперь нужно было расширять свою базу.

Чтобы стимулировать процесс самообучения, мы образовали в 1996 году совет в составе всех руководителей по обслуживанию в GE. На его ежеквартальных собраниях обязательно присутствовал или вице-президент Паоло Фреско, или я. Эти собрания помогали выявить, кто добивается результатов, а кто нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.

Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем — 31, а отделение авиадвигателей — 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries — американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.

Три отдельных направления — транспортное, энергетическое и авиадвигатели — образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям — о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50 % этой компании в области энергетики и транспорта.

На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу — до $500 млн. ежегодно к 2000-му.

Значительные инвестиции в технологии изменили основы обслуживания в нашей компании. Без таких крупных инвестиций и приверженности «Шести сигмам» мы не смогли бы заключать долгосрочные контракты на обслуживание, для которых требовались сложные модели прогнозирования затрат на обеспечение надежности на 10–15 лет. Так как руководители отделений должны покрывать из внутренних ресурсов все убытки, если работа оборудования не соответствует прогнозам, эти контракты также заставили их выделять больше средств на технологию обслуживания.

Эти вложения в технологию помогли нам теснее сотрудничать с клиентами: обслуживание помогает им повысить производительность и добиться продления срока службы установленного оборудования.

При этом мы и сами многому научились.

Раньше модернизация технологии бывала слишком сложной. Чтобы оправдать инвестиции в модернизацию, клиентам нужен был период окупаемости в один-два года или меньше, но в реальности он составлял от трех до пяти лет. Мы внесли нужные коррективы и теперь сосредоточиваемся на решениях, которые обеспечивают быструю окупаемость инвестиций клиентов в любом направлении бизнеса: например, увеличение срока службы реактивного двигателя, улучшение выходной мощности электростанции или повышение пропускной способности рентгеновского компьютерного томографа. Например, в 2001 году авиакомпания Southwest Airlines разместила у нас заказ на 300 комплектов деталей для модернизации стоимостью $1 млн каждый, чтобы продлить срок службы и топливную эффективность двигателей на нескольких предыдущих вариантах «Боинг-737» из своего парка.

Очевиднее всего ценность высоких технологий в машиностроении показана на диаграмме из отделения локомотивов (см. ниже). В 1993 году транспортное отделение отгрузило 440 локомотивов, а прибыль от основной деятельности составила всего $144 млн. Пика продажи достигли в 1999-м — 905 единиц продукции. Но уже к 2001 году эта цифра снизилась до 490, самого низкого уровня за восемь лет: почти столько же было в 1993-м. Однако благодаря росту высокотехнологичных услуг прибыль от основной деятельности втрое превысила показатель 1993 года и почти сравнялась с показателем 1999-го, когда объем поставок достиг пика.

Как всегда, лучшее подтверждение эффективности инициативы — цифры. Направление обслуживания выросло с $8 млрд. в 1995-м до $19 млрд. в 2001-м, а к 2010 году должно достичь $80 млрд. Количество заказов на долгосрочное обслуживание выросло в десять раз: с $6 млрд. в 1995 году до $62 млрд. в 2001-м.

Сегодня мы тратим столько же времени на повышение производительности установленных нами «розеток», сколько на разработку новых.

Глава 21

«Шесть сигм» и их роль в нашем развитии

За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) — в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю компании.

Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.

Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.

Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.

Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина — на всякий случай.

Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.

Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.

Мне казалось, что мою грудь придавила скала.

Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.

Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.