Читать онлайн «Финтех». Страница 90

1. «Уф! Я рад, что все закончилось, и мы можем это игнорировать». Это все равно, что услышать, что у потребителей были проблемы с покупками онлайн в 1996 г.;

2. «Это будущее, и основатели предлагают нам то, чем надо заняться в будущем». Такая реакция разумна и должна подстегивать к проектированию отношений с потребителями.

Сетевые торговые площадки выигрывают от разукрупнения, делая привлекательной единственную вещь: для получения сетевых эффектов пользователь должен испытывать наименьшее сопротивление. Это должно быть на уровне понятий «нажмите здесь для заключения сделки». Банки – сервисные бизнесы, которые могут выжить, пройдя финтех-шторм и обслуживая комплексные потребности клиентов двух типов, переформатируя их автоматизированный опыт в интегрированный пользовательский:

1. Для состоятельных клиентов;

2. Для малых и средних компаний.

Для обслуживания этих категорий банкам нужно прежде всего определить главный тренд и затем сосредоточиться на нем, забыть о том, что клиенты спрашивают сегодня, и определять, что они захотят в будущем, даже не зная, что такое возможно. Прорывные технологии – мобильная связь, блокчейн, Интернет вещей, мобильные устройства – могут оказывать так много новых услуг, что мы действительно ограничены лишь своим воображением и реальными потребностями. У клиентов множество реальных потребностей, поэтому воображение и желание действовать в соответствии с ним – важный фактор.

Согласно закону Мура, безжалостно снижается цена (в конечном счете до нуля) на такие услуги, как размещение активов. Это то, что робоконсультанты делают сегодня, – размещают активы ниже на 25 базисных пунктов.

Не пытайтесь конкурировать на этом товарном уровне с дорогостоящей структурой. Консолидация на таком уровне будет исключительной, кто-нибудь типа компании Vanguard при существующем масштабе будет иметь преимущество.

Существует большое пространство для инноваций на более высоких уровнях анализа и обработки данных, персонализации и отчетности. Это возможность для повторного укрупнения. Некоторые робоконсультанты пытаются избежать фазы консолидации путем перехода в среду управляющих активами, фокусируясь на укрупнении дополнительных услуг. Это своего рода гонка.

Ключом к возможности повторного укрупнения является новая составляющая – это «управляющие микроактивами», которые появились как основатели рыночных площадок, такие как Lending Club и Angel List. Обычно они сфокусированы на одном классе активов. Например, управляющие микроактивами получают доступ к рыночным площадкам P2P-кредитования (таким как Lending Club, а также специальные площадки для малых компаний, автокредиты и образование) и применяют свои знания и некоторые алгоритмы для поиска наименее рисковых прибылей. В Angel List эти управляющие микроактивами являются венчурными инвесторами, которые становятся ВК-фондами через синдикаты, которые мы привыкли называть «товариществом с ограниченной ответственностью».

Lending Club и Angel List уже торопятся на эти рынки. В Daily FINTECH[265] мы также рассматриваем венчурные компании на ранней стадии, наблюдаем, что происходит в других классах активов, таких как общественные акции, государственный долг, форекс и рынок прямых инвестиций. Эти развивающиеся управляющие микроактивами отвечают за разделение на части действующих управляющих микроактивами, потому их затраты гораздо меньше. Они торгуют, а торговые площадки делают все остальное (управление бэк-офисом и доступ к инвесторам). Эти управляющие микроактивами низкозатратны и гибки, потому что они думают только об одном – получении прибыли.

Управляющие активами способны выигрывать при переформировании, применяя опыт пользователей, который дает возможность диверсифицировать риски в разных классах активов, отраслях и регионах и который находится в пределах досягаемости (альфа), установленных этими управляющими микроактивами. Валовой доход в фазе переформирования уменьшится вследствие цифровой конкуренции. В течение фазы переформирования чистый доход будет расти, потому что управляющие микроактивами будут взимать меньшие комиссии, чем традиционные управляющие активами, и альфа будет привлекать новые активы вследствие того, что она рано появилась на этих торговых площадках. Эти сетевые торговые площадки также предполагают полную прозрачность до уровня индивидуальных активов, предоставляя управляющим активами сделать шаг вперед к регуляторным драйверам, таким как директива «О рынках финансовых инструментов» II.

Возможность переформатирования в банкинге малого и среднего бизнеса заложена на пересечении корпоративного финансового программного обеспечения (кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, процессы от закупки до оплаты, выставление электронных счетов-фактур, управление казначейскими операциями, управление цепочкой поставщиков) и финансов. Поскольку финансовое программное обеспечение развивается в направлении облачных структур, оно создает между компаниями сеть для обмена данными. Другими словами, это становится торговой площадкой, которая предлагает данные для оказания финансовых услуг. Это уже работает в финансах системы снабжения, но мы находимся лишь на ранних стадиях этого перехода, и это относится ко всем формам кредитования бизнеса.

Банки вышли из сектора кредитования малого бизнеса, потому что он не поддается масштабированию, как потребительское или корпоративное кредитование. Уход банков дал возможность сетевым торговым площадкам переформатировать кредитование, предоставив дешевые кредиты. В фазе переформатирования у банков есть возможность создания интегрирования услуг финансирования с использованием множества срочных займов, кредитных денежных потоков и кредитования активов. У финансового директора малого предприятия нет времени или экспертизы для использования всех этих торговых площадок напрямую. Как и богатым инвесторам, им нужна помощь в преодолении сложностей. Это возможность для банков переформатировать услуги.

Финансы раньше не сталкивались с такими решениями, поэтому и нет ролевых моделей для этой прорывной волны. Однако технологическим компаниям такая ситуация знакома, поэтому банки могут набраться опыта:

• из перестройки IBM Лу Герстнера (Lou Gerstner), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• перестройки Apple Стива Джобса (Steve Jobs), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• ранней интервенции Google путем приобретения Android и того, как это уберегло Google от разрушения мобильной технологией;

• недавней интервенции Facebook путем приобретения Instagram и WhatsApp во избежание уничтожения мобильной технологией.

Все эти программы трансформации имеют общие тенденции.

• Потребитель в центре внимания

Технологические гиганты не спрашивают потребителей: «Что вам нужно?», используя традиционные фокус-группы. Они определили направление тренда (какая новая технология приходит) и создали продукты, отвечающие реальным потребностям, о которых потребители даже и не спрашивали, потому что не знали, что это технически возможно.

• Культура

Лу Герстнер (Lou Gerstner) описал все это в своей классической книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?»[266]. Он пишет, что еще до начала работы знал, что большая сложная задача будет изменять культуру. И далее, что меняющаяся культура была не единственной, но главной проблемой.

• Председатель правления

Настоящую переходную инновацию нельзя делегировать. Она должна управляться сверху. Все приведенные выше примеры иллюстрируют это.

Короче говоря, банкам нужно сотрудничать с финтех-стартапами при создании интегрированного опыта потребителей и учиться у технологических гигантов, которые трансформировали свои глобальные организации за последние 20 лет под угрозой интернет-бума и сумели продолжить работу, создавая себя заново.

Сегодня потребители ожидают востребованных, быстрых и эффективных финансовых услуг с точки зрения денег и скорости. Международные комиссии за перевод средств в размере до 8 % и несколько дней ожидания собственных денег неприемлемы в мире, где связи осуществляются в реальном времени.

Однако традиционные банки не предоставляют такие услуги из-за слишком строгих регуляторных требований и негибких, медленно адаптирующихся устаревших банковских систем. С одной стороны, повторяющиеся финансовые кризисы в прошлом веке (несколько из них были порождены самой банковской отраслью) поставили перед правительствами вопрос о более жестком банковском регулировании. Банки были вынуждены перестроить все процессы вокруг себя, но у них осталось мало времени, чтобы сосредоточиться на инновациях.