Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 36

Немецкой производственной компании и поставщику автомобильных комплектующих Bosch пришлось — в силу неспособности охватить весь рынок целиком — разработать новую бизнес-модель для своего автомобильного подразделения. Центральный элемент каждого двигателя — электронный блок управления (ЭБУ), комбинация аппаратного и программного обеспечения, которая подгоняется под конкретный тип двигателя и автомобиля. Ранее компания Bosch продавала кастомизированное аппаратное и программное обеспечение автопроизводителям, которые платили из расчета за каждую произведенную единицу (включая наценки за кастомизацию «железа» и ПО). Хотя такой принцип подходит для крупных партий двигателей (для достижения экономии за счет масштаба, ведь Bosch приходилось адаптировать настройки всего один раз для целой серии), он оказался экономически нецелесообразным для мелких заказов, например, двигателей для специальных спортивных автомобилей, производимых в небольших количествах.

Для решения возникшей проблемы Bosch основала новое, юридически независимое подразделение, в настоящее время называемое Bosch Engineering GmbH (BEG). На момент своего основания в 1999 г. оно насчитывало всего десять сотрудников. Компания использует стандартное техническое обеспечение и предлагает кастомизацию в качестве отдельной услуги: встроенное ПО подлаживается под специфические потребности клиентов. Новая бизнес-модель также подходит для мелких заказов, в то время как крупные партии продолжают производиться непосредственно самой Bosch. Стратегическое решение создать отдельное направление под новую бизнес-модель принесло колоссальный успех. К 2013-му BEG давала более €200 млн доходов в год, а ее штат увеличился до 1800 сотрудников.

Бизнес-модель «Дополнительные возможности» подходит не только для авиалиний, конкурирующих по цене, но также продуктов роскоши. Автомобильная сфера успешно применяет данный шаблон: дополнительные функции иногда действительно повышают маржу больше, чем сам по себе серийный автомобиль. Бизнес-модель «Дополнительные возможности» особенно выгодна для автомобилей класса люкс, таких как Mercedes-Benz или BMW, которые предлагают клиентам изготовленные по индивидуальному заказу продукты и за счет этого увеличивают свою маржу. Производители в высоком ценовом сегменте в состоянии позиционировать себя как премиум-бренды, поскольку бесчисленные возможности для индивидуализации автомобилей и люксовых пакетов позволяют им в большей мере удовлетворять пожелания своих клиентов. В случае разработки конфигурации Mercedes-Benz S-Class клиенты могут выбирать из более чем сотни различных платных опций. Характеристики включают все от полных пакетов до индивидуальных аксессуаров. Кастомизация вашего S-Class может запросто поднять цену более чем на 50% по сравнению со стоимостью стандартной модели. В Harley-Davidson цена эмоциональной (массовой) кастомизации может удвоить или утроить стоимость продукта. В прошлом десятилетии компания начала производство дешевых мотоциклов (таких как Sportster Forty-Eight), которые использовались для входа на рынок и подготавливали более широкую платформу для прибыльной кастомизации.

Еще один пример бизнес-модели «Дополнительные возможности» — немецкая софтверная компания SAP, которая разрабатывает автоматизированные системы управления для предприятий. Компания предлагает стандартный пакет решений по умеренной цене, но чтобы в полной мере использовать возможности программного обеспечения SAP, клиенты могут приобретать дополнительные приложения — Систему управления взаимоотношениями с клиентами, Систему управления жизненным циклом продукта и Система управления взаимоотношениями с поставщиками. Дополнительные пакеты программного обеспечения SAP существенно расширяют диапазон предлагаемых клиентам услуг. Клиенты могут не только покупать базовое ПО, но и подобрать конфигурацию, в точности отвечающую их потребностям. Таким образом SAP генерирует доход от основного продукта и от продажи дополнительных услуг, необходимых клиенту.

Наконец, Sega, международный разработчик программного обеспечения и видеоигр со штаб-квартирой в Японии и подразделениями по всему миру. Компания первой в своей сфере стала применять на практике бизнес-модель «Дополнительные возможности». Занимаясь изданием видеоигр и разработкой ПО, Sega изначально производила игровые консоли. Однако в настоящее время она сосредоточилась на разработке игрового программного обеспечения для сторонних консолей и аппаратной части. Компания первой из разработчиков видеоигр задействовала дополнительные элементы в своих играх. Эти дополнения, получившие название DLC (downloadable content — скачиваемый контент), можно было приобрести и загрузить непосредственно у Sega. В соответствии с концепцией продажи опций Sega зарабатывает на продаже самих игр, увеличивая доход благодаря дополнительному скачиваемому контенту, в то время как клиентам предоставляется удобная возможность на собственное усмотрение выбрать опции для видеоигр.

Компания может воспользоваться бизнес-моделью «Дополнительные возможности», чтобы помочь определенным технологиям и аксессуарам пробиться на рынок. Зачастую реализация опций предполагает перекрестное субсидирование. Чтобы стимулировать продвижение дорогих технологий в автомобильной индустрии, таких как системы помощи водителю, и увеличить количество продаваемых единиц, эти функции субсидируются за счет более высоких цен на другие стандартные опции.

Данный шаблон отлично подойдет вашему бизнесу, если ваши клиенты смогут вначале выбирать базовый продукт, предположим, перелет из Лондона в Париж или Audi A4, а затем добирать опции, стоимость которых является для них приемлемой. Недавние исследования поведения потребителей показывают, что такой принцип нередко применим к потребительским товарам. Изначально покупатели принимают решение, исходя из рациональных соображений, учитывающих стоимость, а дальнейшие покупки совершают под влиянием эмоциональных порывов. Как только вы устроились на узком сиденье экономкласса, вас уже не особо заботит, сколько стоит пиво и бутерброд.

Шаблон «Дополнительные возможности» хорошо впишется и в контекст B2B, когда в принятие решение вовлечено множество людей. Инвесторы зачастую стараются минимизировать первоначальные инвестиции, чтобы получить максимальную прибыль при последующей продаже собственности, — сгодятся самые дешевые кондиционеры, лифты и охранная система. В результате службе эксплуатации придется столкнуться с ростом затрат на обслуживание.

Несколько вопросов для размышления

Можем ли мы предоставить базовый продукт по приемлемой для покупателя цене, а затем добавлять новые услуги?

Можем ли мы привязать покупателей таким образом, чтобы они приобретали у нас дополнительные возможности?

Компания, применяющая шаблон «Игрок одного уровня», обычно фокусируется на одном или нескольких видах деятельности внутри цепочки создания стоимости (как). Такая компания обслуживает несколько сегментов рынка ряда отраслей (что). Ее типичным клиентом является «Дирижер», который передает специализированным поставщикам услуг большую часть звеньев цепочки создания стоимости на аутсорсинг. В качестве игрока одного уровня компания выигрывает от умения специализироваться как на повышении эффективности и преумножении ноу-хау, так и на правах интеллектуальной собственности. Вследствие этого она зачастую может влиять на свою конкретную отрасль и задавать в ней стандарты к собственной выгоде (как).

При использовании модели «Игрок одного уровня» компания сосредотачивается на одном конкретном звене цепочки создания стоимости, используя экономию от масштаба и преимущества незаурядной профессиональной компетенции и способностей. Компания в состоянии расширяться и в другие области. Amazon, к примеру, начинала бизнес с продажи книг, а позднее подключила еще и CD, DVD, а также множество других разнообразных товаров.

В 1970-е гг. преимущества, связанные с эффективностью и себестоимостью, становятся все более актуальными для компаний во многих отраслях. Это привело к повсеместному сокращению цепочек создания стоимости (подробнее см. шаблон «Дирижер»). Организация труда строилась по новым схемам, весьма благоприятным для бизнес-модели «Игрок одного уровня». Непосредственным результатом всех этих преобразований явилось появление в Индии специализированных поставщиков ИТ-услуг. В качестве примера можно привести Wipro Technologies, которая специализируется на ИТ-аутсорсинге и соответствующих консалтинговых услугах. Сегодня это третья по размерам ИТ-компания в Индии, занимающаяся преимущественно консалтингом и аутсорсингом. Основной упор компания делает на процессы, предусматривающие общение с клиентами, готовя ИТ-решения по заказу своих клиентов.