Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 16

Учебный пример Hilti

Hilti прославилась как новатор в области бизнес-моделирования, когда в 2000 г. ввела систему управления парком инструментов. Это решение стало ответом на «желание клиентов покупать не дрели, а дырки» (как в свое время выразился генеральный директор компании). После внедрения новой бизнес-модели клиенты, вместо того чтобы сразу покупать у Hilti инструменты, приобретали постоянное «наличие инструментов», попросту говоря, арендовали их. Компания же взяла на себя ответственность за снабжение, ремонт и замену инструментов и предотвращение краж.

Однако управление парком инструментов послужило лишь началом разработки бизнес-модели, поскольку дала ответ только на вопрос «что»: это было новое и оригинальное ценностное предложение для строительной области. Помимо этого, Hilti вложила массу сил в приспособление нового ценностного предложения к бизнес-модели. Остальные три измерения — кто, как и почему — следовало модифицировать до такой степени, чтобы новая идея могла приносить стоимость и клиентам, и самой Hilti.

Согласно плану новая бизнес-модель должна была быть нацелена на прежних клиентов — измерение «кто». Hilti приняла решение задействовать существующих клиентов, невзирая на то, что новое ценностное предложение могло заинтересовать и новых потенциальных клиентов, например, представителей малого бизнеса или строительные фирмы на развивающихся рынках.

Измерение «как» неизбежно потребовало перемен во всех аспектах цепочки создания стоимости компании. Отделу продаж, например, хоть и продолжавшему работу с прежними клиентами, пришлось продумать схему обучения торговых агентов, готовя их к грядущим изменениям. Компания более не продавала инструменты начальникам строительных площадок, а вела переговоры по поводу долгосрочных контрактов на обслуживание с высшим руководством. Отделам логистики и закупок предстояло в обязательном порядке сдержать обещание Hilti о гарантированном наличии инструментов, равно как и об управлении услугами по ремонту и замене инструментов. Перед этими отделами встали и другие проблемы, а именно: сбор и управление парком инструментов после окончания срока действия договора. Последним, но не менее значимым достижением Hilti стала разработка процессов на базе ИТ, позволяющих компании и клиентам управлять своими запасами инструментов и лизинговыми договорами.

Модель генерирования дохода также подлежала полному пересмотру, так как изначально Hilti продавала инструменты, запасные детали и услуги по профилактическому обслуживанию напрямую. При новой бизнес-модели крупные единовременные платежи заменялись регулярными мелкими поступлениями, а из балансовых отчетов клиентов исчезла статья активов. Основную структуру лизинговых договоров можно было без труда перенять у автомобильной индустрии, но оставался открытым вопрос с ценообразованием: сколько Hilti нужно было запросить за месячное или годовое гарантированное предоставление инструмента? Взлетит ли количество заявок, если компания останется полноправным владельцем всех инструментов? Как быть с кражами? Будет ли цена разниться для разных рынков? Будет ли Hilti предлагать различные опции? Оценят ли клиенты возросшую эффективность настолько, чтобы возместить все дополнительные расходы компании, связанные с предоставлением комплексных услуг? В общем и целом, Hilti удалось минимизировать описанные риски и в результате претворить в жизнь успешную модель генерирования дохода.

Руководствуясь инновационной идеей и адаптацией остальных трех измерений бизнес-модели, Hilti разработала исключительно последовательную и удачную бизнес-модель. Именно она обеспечивает до 50% объема продаж на нескольких рынках, а также дополнительную прибыль посредством перекрестных и развивающих продаж. Инновация представляла весьма значительный шаг для Hilti в том смысле, что она радикально и надолго выделила компанию среди ее конкурентов. Технический директор Hilti описал важность этой инновации такими словами: «За годы работы Hilti разработала множество инновационных и успешных продуктов, но они меркнут по сравнению с бизнес-моделью управления парком инструментов, самой важной вехой в истории Hilti».

Многие конкуренты, включая Bosch, пытались скопировать бизнес-модель управления парком инструментов, но без проработанных каналов прямых продаж данная концепция представлялась труднореализуемой. Конкурентам удавалось воспроизвести бизнес-модель только в случае крупных корпоративных клиентов, которых обслуживали напрямую. Управление парком инструментов обеспечило Hilti стабильное конкурентное преимущество.

Пройдя первые три этапа Навигатора по бизнес-моделям, вы завершили разработку бизнес-модели. Следующий шаг — применение, вероятно, наиболее трудный этап инновационного процесса (рис. 17). К нему, в част­ности, относятся переговоры по вопросам контрактов с партнерами, создание новых каналов продаж, конкретизация стратегии выхода на рынок и многое другое. Вам придется поставить под сомнение все прежние предположения и преодолевать сопротивление всех сторон, включая рынок, партнеров и сотрудников. Чтобы справиться с такой непростой задачей, нужно будет напрячь все силы.

Со своей стороны мы рекомендуем пошаговый подход к внедрению вашей инновационной бизнес-модели. Вместо того чтобы начать применять ее одним махом, разумнее подготавливать и тестировать прототипы в небольшом масштабе. Так вы минимизируете риски и получаете возможность побольше узнать о процессе и соответствующим образом скорректировать стратегию.

Наш подход к обсуждаемой теме во многом был сформирован в сотрудничестве с Ларри Лейфером, профессором Стэнфордского университета, чья Школа дизайн-мышления была пионером в деле разработки инновационных продуктов. Суть нашей совместной работы — разработка процессов, облегчающих применение новой бизнес-модели. Мы тестировали, проверяли и развивали эти процессы в ходе исследований с участием различных компаний. Базовый процесс состоит из трех шагов[6] (рис. 18).

Как мы уже упоминали, процесс создания инновационной бизнес-модели состоит из трех шагов: инициализации, генерирования идей и интеграции. К концу этапа проектирования у вас будут готовы одна-две сбалансированные инновационные бизнес-модели.

Цель следующего шага — придание задумке материальной формы. Цитируя мудрые слова моих стэнфордских коллег, «картинка стоит тысячи слов, а прототип стоит тысячи картинок». Другими словами, прежде чем идеи можно будет объективно оценить и усовершенствовать, на их основе должен быть разработан физический прототип. Архитекторы уже давно руководствуются этим принципом, изготавливая макет перед тем, как приступать к возведению здания. Прототип дает возможность создать наглядное представление и вызывает у людей доверие к новым продуктам. Ускоренное изготовление прототипов особенно полезно в подобном контексте, поскольку предусматривает быстрое и дешевое тестирование при контролируемом риске. Сильные и слабые стороны ваших идей незамедлительно всплывут на поверхность.

«Показывайте, не говорите». Что это означает для модификации вашей бизнес-модели? Как вы готовите прототип для инновационной бизнес-модели? Подобный прототип может принимать самые различные формы, от детальных презентаций до бизнес-планов и пилотных проектов на мелких рынках. Но зарубите себе на носу: не стоит тратить слишком много времени и денег на доведение до ума всех мельчайших деталей прототипов. Присущая нам неуверенность не оправдывает такие расходы. В цикле «проектирование — создание прототипа — тестирование» пригодится еще один принцип дизайн-мышления: наибольшую отдачу обеспечивают междисциплинарные команды с широким диапазоном опыта и знаний. Каждый цикл проектирования должен совершаться многократно. Первоначальные примитивные прототипы бизнес-модели сменятся усовершенствованными версиями, которые помогут обозначить все детали бизнес-модели. В соответствии с принципом опровергаемости Поппера, вы выдвигаете предположения и моментально проверяете их в режиме реального времени[7]. Такой подход обязывает вашу команду без задержек генерировать новые знания, формировать общее восприятие предубеждений и совместно работать над их преодолением.

Тестирование прототипов определяет, какие измерения новой бизнес-модели работают, а какие нет. Попросите ключевых заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами компании, потенциальных клиентов и поставщиков высказать свое мнение. Самое главное — собрать как можно больше информации о прототипе. Все собранные сведения используются при создании следующих прототипов, так что они получаются более качественными. Время от времени вам даже придется полностью забраковать прототип и обратить внимание на другие варианты, что может в конечном счете сослужить вам хорошую службу. Наш стэнфордский коллега Ларри Лейфер неустанно подчеркивает важность многократных проб и ошибок. Неудачи — основной источник обучения, и опыт Стэнфордской школы дизайн-мышления доказывает, что без них зачастую нельзя найти новые способы усовершенствовать существующую идею или даже найти совершенно новую идею.