Читать онлайн «Теория организации: Шпаргалка». Страница 12

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации. Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы). Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов. Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными:

1) спрос и предложение на рынке;

2) экономические причины;

3) социальные причины;

4) технологические причины;

5) политические причины;

6) стихийные бедствия.

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения в организации становятся все более сложными и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависят от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. Например, изменение спецификации работы отдельного служащего займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих, и естественно предположить, что чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.

Анализ поля сил. Наряду с определением уровня конкретного изменения необходимо исследовать вызывающие его причины. Причины изменений можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы), и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания ситуации изменений психолог Курт Левин предложил метод «анализа поля сил», впервые использованный им при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. С точки зрения Левина, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия. Для описания данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил необходимо определить (показать на диаграмме) все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Затем на следующем этапе нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент анализа не действуют, но способны стать движущими силами изменения. Примерами потенциала для изменения могут быть желания заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров. Для использования диаграммы анализа поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать силам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации. Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению. Рассмотрим методы преодоления сопротивления переменам.

Причины сопротивления переменам. Люди препятствуют изменениям по четырем основным причинам: неправильное понимание ситуации или неопределенность, узкособственнические интересы, различная оценка ситуации и низкая терпимость к изменениям. Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Человек может обостренно реагировать на изменения просто потому, что не обладает необходимой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случае он сознательно или несознательно выражает свое отрицательное отношение к изменениям либо проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления перемен.

Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения основан на использовании того или иного метода уменьшения сопротивления переменам. Существуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1. Образование и предоставление информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. При этом используются различные методы предоставления информации – индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады.

2. Вовлечение подчиненных в принятие решений дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто к ощущению принуждения.

3. Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в предоставлении возможности повышения квалификации, обучения новым навыкам, а также свободного времени для дополнительной профессиональной подготовки.

4. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление моральных и материальных стимулов потенциальным противникам изменения.

5. Манипулирование подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной из распространенных форм манипулирования является кооптация, т. е. предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств или в их осуществлении.

6. Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств. Перед тем как воспользоваться той или иной стратегией осуществления изменения, необходимо помнить, что всегда есть выбор, т. е. существует несколько возможных подходов к проведению изменений. Одна из основных классификаций включает в себя следующие виды стратегий. 1. Директивная стратегия. При ее применении принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом его проведения. 2. Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. 3. Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. 4. Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. 5. Стратегия, ориентированная на действие, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.