Читать онлайн «Делопроизводство для секретаря». Страница 37

4. Хороший секретарь считает непреложной обязанностью проявлять тактичное внимание к руководителю и ненавязчивую заботу о нем. Когда взаимопонимание достигнуто, руководитель может передать секретарю право решения некоторых вопросов.

Для помощи руководителю секретарь не может довольствоваться сугубо служебной, деловой информацией о своем шефе. Для выполнения задач, которые ставит перед ней профессия, требуется изучение, знание его личности, циклов его настроений, подъема и спада энергии, рабочие и иные привычки. В своем понимании его характера и его дел секретарь может преуспеть настолько, что оказывается способным предвосхищать многое из того, что ему еще только будет поручено.

Никогда не критикуйте шефа на людях и не обсуждайте его с сотрудниками.

Для успеха в работе важно уметь держать определенную дистанцию в отношениях с руководителем.

С первых рабочих дней выберите правильную манеру общения с руководителем. Обращение на «вы» и по имени-отчеству поможет вам держать дистанцию и в критической ситуации достойно выйти из положения.

Психологи выделяют несколько видов руководителей и стилей их руководства, то есть способов и методов воздействия на подчиненных. Для выработки тактики и стратегии взаимодействия с руководителем секретарь должен быть знаком с ними.

Авторитарный стиль. Для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, если оценивать их непсихологическими критериями – прибыль, производительность и т. д. Но в этом стиле руководства недостатков больше, чем достоинств. К ним относится большая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы и творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе, неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпуения», интриги). Все это обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вредно для психического и физического здоровья. Подобный стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления основывается на обсуждении проблемы, учете мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности каждого сотрудника, учету его интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает большую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, проявление сотрудниками инициативы, активности, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральный (или анархический, или попустительский) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не проводится), а с другой – «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»). Вследствие этого результативность труда обычно низкая. Люди не удовлетворены своей работой и руководителем. Психологический климат в коллективе неблагоприятный – нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, направления в работе складываются согласно интересам отдельных лидеров подгруппы. Возможны скрытые и явные конфликты. Идет расслоение на конфликтующие подгруппы. При таком стиле управления есть опасность, что руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.). Такая непоследовательность руководства обусловливает крайне низкие результаты работы, рост конфликтов и проблем. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя. Например, внешне используется форма демократического стиля управления (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблем), но в действительности имеет место осуществление руководителем только единоличных решений (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

На практике чаще встречаются смешанные типы руководителя, поэтому методы «борьбы» с руководителем надо использовать в зависимости от ситуации.

Д. Кэйрси была предложена классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

Секретарь должен быть профессионалом своего дела. Для этого необходимо постоянно совершенствоваться, читать дополнительную литературу, быть в курсе всех новинок секретарской работы и т. п. Но не следует забывать и о человеческих качествах: доброжелательности и спокойствии, дипломатичности и общительности, готовности помочь и т. д., и, наверняка, руководитель по достоинству оценит эти качества.

Золотое правило этики общения: относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Это правило применимо к деловому общению, но по отношению к отдельным его видам: «руководитель-подчиненный», «коллега-коллега».

Золотое правило этики в деловом общении «руководитель-подчиненный»: относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель. Искусство и успех делового общения во многом определяется теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным.

Нормы и принципы – это установление вариантов поведения, которые являются этически приемлемыми. Норма касается того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненными большинство людей чувствует себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищено.

Отношение руководителя к подчиненным оказывает влияние на весь процесс делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат.

На этом уровне вырабатываются нравственные эталоны и образцы поведения:

1) Если сотрудник не выполнил распоряжение, руководителю необходимо дать понять, что ему известно об этом. В случае, если руководитель не сделал надлежащее замечание подчиненному, то считается, что он не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

2) При возникновении трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Критика должна быть конструктивной и не затрагивать личностных качеств подчиненного.

3) Используйте прием «бутерброда» – «спрячьте» критику между двумя комплементами. Заканчивайте разговор на дружеской ноте и позже найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите на него зла.