Читать онлайн «Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел». Страница 38

6. Перестаньте пилить опилки. Перфекционизм – тяга к недосягаемому совершенству, как и монета, имеет две стороны. С одной стороны, чем выше поднята планка, тем блистательнее результат. С другой стороны, часто бывает, что в гонке за горизонтом после некоторого порога идет не дальнейшее улучшение достижений, а просто потеря времени. Нужно уметь вовремя остановиться или отказаться от задуманного, чтобы не стать фанатиком и не останавливаться на достигнутом, а двигаться дальше к реально существующим непокоренным вершинам.

7. Волшебное слово «завтра». Расскажу одну байку. Один креативный предприниматель, хозяин кафе, для привлечения еще большего количества посетителей придумал, как это модно сейчас называется, такую «замануху»: повесил в центре зала большую табличку, на которой крупными буквами написано «Пиво бесплатно». Ниже мелкими оранжевыми буквами на красном фоне – «Приходите завтра». Завтра. Многие любят это слово, которое помогает дать ответ, но и не обещает ничего конкретного, ведь завтра не наступает никогда, мы живем сегодня. Все, что вы можете успеть сделать сегодня, помогает вам получить в самое ближайшее время ту необходимую фору, которая спасет вас от аврала.

Используя в офисе эти нехитрые приемы, вы сделаете апгрейд, т. е. существенно усовершенствуете имеющиеся на сегодняшний день навыки. И, хотя описанные способы организации времени достаточно понятны и просты, практика показывает, что эффект от них не заставит себя долго ждать.

6.3. Тайм-менеджмент корпорации

В широких массах бродит мнение, что тайм-менеджмент – личное дело каждого. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, определять приоритеты и контролировать рабочую нагрузку – это только его личное дело? О том, как правильно внедрять корпоративные стандарты тайм-менеджмента, я расскажу далее.

За последнее десятилетие в российском деловом мире стало само собой разумеющимся, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда просто внедрять управление временем в существующих условиях постсоветской ментальности, поголовного бездорожья и разгильдяйства, повсеместного пренебрежения элементарными правилами техники безопасности, ГОСТами и нормами эффективной работы.

Технологии управления личным временем, разработанные для доступного применения людьми, которые осознанно стремятся к успеху, уже мотивированы на повышение личной эффективности. Но это относительно отдельного человека. А ведь классические учебники по тайм-менеджменту практически не содержат сведений о том, как встроить технологии тайм-менеджмента в систему управления корпорации, как взаимодействуют между собой личный тайм-менеджмент и другие аспекты управления.

Конечно, многие фирмы идут по самому простому и короткому пути, ограничиваясь проведением тайм-менеджерского тренинга, но эффективность этого для корпорации в целом незначительна. Безусловно, некоторое количество участников воспользуются техникой тайм-менеджмента в своей работе, но способность сотрудника укладываться в установленные начальством сроки, выделять оптимальное время на приоритетные задачи, грамотно управляя работой и нагрузкой, должна быть привита системой общекорпоративных стандартов.

Структура стандартов тайм-менеджмента (схема 1). Чтобы методика управления личным временем стала хорошим помощником для повышения эффективности работы компании, необходимо ее внедрение в систему корпоративных стандартов, как официальных, так и неформальных.

Структура изображается в виде пирамиды имеющей, несколько основных уровней.

1. Язык – система понятий, используемых в организации деятельности.

2. Командные договоренности и внутрикорпоративные обычаи делового оборота – неформальные правила организации деятельности.

3. Регламенты – официальные правила организации деятельности.

4. Вещи – материальные воплощения правил, делающих правильное поведение единственно возможным, при этом не требующих специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Все мы считаем себя грамотными людьми, способными толково изъясняться на родном языке, но в любой фирме каждый день можно услышать от коллег на вопрос: «К какому сроку?» Ответ: «Как можно скорее». Дает ли такой ответ необходимую информацию, для того чтобы сделать задачу коллеги вашими личными планами?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим сослуживцем о работе на обычном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой собственный жаргон, сленг и даже профессиональный язык со своим словарем и устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря чему в профессиональных вопросах они понимают друг друга с полуслова, без всяких разночтений и недоразумений. Между тем менеджмент, который как отдельная профессия укоренился еще в прошлом веке, не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной корпорации.

Безусловно, существует множество «местных диалектов», более или менее справляющихся с такой ролью, но, как правило, они привязаны к конкретному виду деятельности, к ее содержанию, которые могут быть различными для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. Вопросы организации деятельности, которые как раз требуют объединения усилий разных менеджеров и подразделений, такой общеизвестной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK (project management body of knowledge) своего рода букварь, в нем сгруппированы основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого протокола пока нет, поэтому и возникает необходимость в рамках каждой корпорации создавать его самостоятельно.

Пример адаптации языка из практики юридической фирмы: «Сегодня» – означает сегодня до 18:00; «В течение недели» означает, что работа должна быть выполнена и сдана до 15:00 пятницы. Богатейшие возможности повышения эффективности также скрываются в ясном понимании различий таких понятий, как задача и проблема, цель и надцель, и т. п. Каждое понятие скрывает целую совокупность методов и приемов. Поэтому не стоит жалеть времени на создание языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после унификации языка деятельности – формирование правил ее организации, прописанных в совокупности корпоративных регламентов либо имеющихся в виде неформальных командных договоренностей. При этом отдельной строкой стоит соблюдение баланса между свободой и принуждением. Корпоративное вмешательство должно быть ненавязчивым и затрагивать те аспекты техники личной работы специалиста, которые необходимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь могут быть две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («Пришел начальник или проверяющий, у кого на столе беспорядок – сгребает все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более рациональным является подход, при котором корпоративный стандарт тайм-менеджмента занимается этим вопросом не из абстрактной любви к порядку, а из практических соображений. Например, стандарт может содержать перечень сотрудников, которые могут заменить своих коллег, находящихся в командировке. Они обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, соответствующем общеизвестной системе. А также могут перечисляться сотрудники, которые в силу специфики их функций в организации имеют право сохранять на рабочих местах творческий хаос, если он для них более комфортен.

Основное направление по разработке стандартов тайм-менеджмента настроено на оптимизацию отношений между структурными единицами компании и ее сотрудниками. Например, принцип борьбы с одним из самых неприятных похитителей времени менеджера – внешними прерываниями, нерабочими переключениями внимания. В фирме все неоперативные вопросы сотрудников, задаваемые руководству, передаются по электронной почте. Руководитель отдела и более высокое должностное лицо получают возможность разом всем дать ответы на утренней планерке. Польза состоит в том, что, помимо отсутствия прерываний, это дает более краткую и емкую формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению проблемы, это экономит время начальника и помогает профессионально расти подчиненному.

Чтобы стандарты тайм-менеджмента работали, их, как правило, необходимо подкреплять административным ресурсом.

Вещи как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала заучить, а потом использовать, работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не прописан на бумажном бланке; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая не позволяет сделать неправильно и сама задает нужный образ действий.