Читать онлайн «Частный клуб : организация, управление, раз– витие». Страница 8

Еще одним подтверждением того, что рекомендации играют особую роль не только в деловых сообществах, но и в клубах активного отдыха, стали результаты одного из исследований, в котором наибольшей приверженностью респондентов характеризовалась модель покупки спортивных услуг, предполагающая такую последовательность действий: «контакт со стимулирующим предложением – возникновение потребности – контакт с организацией спортивного профиля, ее оценка – покупка – потребление услуг – оценка процесса и их результата – решение продолжать или прекратить пользоваться услугами данного предприятия и вида спорта – положительные или отрицательные рекомендации».

У опрашиваемых – приверженцев данной модели в абсолютном большинстве случаев источником стимулирующего предложения являются «социально-бытовые коммуникации: предложение друзей, родственников или коллег (а применительно к клубной индустрии – членов клуба), имеющих опыт занятий спортом в какой-либо организации (учреждении) физкультурно-спортивной направленности».[12]

Резюмируя, цели маркетинга членства можно представить следующим образом:

1) создание клубной атмосферы – «ощущения домашнего комфорта»:

ежегодное формирование календаря клубных мероприятий и их проведение (сферу событийного маркетинга клубной индустрии мы рассмотрим в главе 4);

взаимодействие со всем персоналом для поддержания особого комфорта и атмосферы гостеприимства для членов клуба;

проведение регулярных исследований (анкетирование, фокус-группы) мнения членов клуба относительно клубной деятельности – помимо привлечения новых членов, не менее важной задачей маркетинга членства является сохранение существующих членов, что возможно, только если клуб соответствует ожиданиям его членов, а это можно узнать, исследовав их мнения (с формой исследования можно ознакомиться в «Приложениях»);

2) построение и поддержание системы рекомендаций:

персональная работа с членами клуба – разъяснение важности появления новых участников;

осуществление соответствующих коммуникаций с управленческой структурой клуба, членами клуба;

3) сохранение и пополнение членов в клубе:

создание маркетинг-плана – данный документ содержит информацию о позиционировании на рынке (включая его миссию); количественные цели по привлечению членов; стратегии, которые будет использовать клуб в этом направлении; маркетинговый бюджет и сроки реализации плана; исследование рынка конкурентов;

формирование базы данных кандидатов в члены клуба – несмотря на важность системы рекомендаций, специалист по клубному маркетингу должен и самостоятельно прилагать усилия по увеличению списка кандидатов, который может, помимо рекомендованных кандидатур, включать тех, кто самостоятельно обратился в клуб, заинтересовавшись членством, потенциальных членов из числа бизнесменов региона, для загородных клубов – кандидатов из числа тех, кто приобрел недвижимость поблизости;

взаимодействие с бизнес-ассоциациями, компаниями загородной недвижимости;

формирование реестра членов клуба;

личные продажи членства в клубе;

проведение акций продвижения продаж (sales promotion) членства.

Директор по членству – именно так в большинстве клубов называется должность сотрудника, отвечающего за реализацию задач клубного маркетинга. Впрочем, она может быть определена и просто как директор по маркетингу. Уже в XVIII в. в частных клубах Великобритании появились секретари по членству, которые являлись важным связующим звеном между правлением и потенциальными кандидатами. Тем не менее всего 10 лет назад эта должность существовала в относительно небольшом количестве клубов, но на сегодняшний день до 45 % из них вводят ее, осознав ее необходимость. Сегодня функции директора по членству значительно шире, чем в позапрошлом веке; для эффективной работы этот ключевой менеджер клуба должен обладать всей информацией относительно того, кто и почему покупает членство в частном клубе, знать историю клуба и его миссию, внутриклубный этикет и традиции; разбираться в инфраструктуре и оказываемых услугах, обладать информацией о клубных мероприятиях, разбираться во всех категориях членства, знать как можно больше о клубных комитетах и более подробно – о членах правления; представлять себе, каким является «среднестатистический» член данного клуба.

Несомненно, человек, претендующий на данную должность, обязан быть представительным, обладать организационными навыками, но прежде всего – быть чрезвычайно коммуникабельным: от его общительности, умения установить контакт с разными, иногда сложными по характеру людьми, в значительной мере зависит успешность клубной деятельности. Кстати, во многих клубах эту должность занимают представительницы прекрасного пола: им иногда легче убедить мужчин (которые в большинстве случаев принимают подобные решения) в необходимости покупки членства. Если представить основные должностные обязанности директора по членству, то список может выглядеть следующим образом:

взаимодействовать с генеральным менеджером, комитетом по членству, правлением, сотрудниками клуба, существующими и потенциальными членами;

создавать и воплощать в жизнь утвержденный маркетинг-план и соответствующий бюджет;

поддерживать доходы клуба в соответствии с маркетинг-планом (планом продаж членства);

готовить отчеты по членству, а также выполнять иную сопутствующую административную работу (пополнение реестра членов клуба, анализ продаж членства, анализ удовлетворенности и др.);

готовить информационный бюллетень клуба;

проводить встречи с членами клуба, с тем чтобы получать рекомендации;

проводить встречи – «знакомство с клубом» для каждого нового члена;

планировать и участвовать в проведении всех мероприятий клуба;

представлять клуб при взаимодействии с организациями и частными лицами;

привлекать спонсоров и рекламодателей – одна из статей доходов клуба;

осуществлять рекламную и PR-поддержку в рамках маркетинг-плана.

Менеджер должен представлять себе финансовую политику клуба. Например, в западной практике считается, что количество членов гольф-клуба при 18-луночном поле должно составлять от 350 до 475 (большее количество вызывает ряд проблем с резервированием времени, создает перегруженность клуба и приблизит эксклюзивный частный клуб к открытым (daily-fee), где платится только взнос за игру, что негативно скажется на имидже клуба). Также считается, что необходимый процент увеличения членства, необходимый клубу, – 5–10 % в год. Это связано с естественным выбыванием членов (переезд, занятость в бизнесе и др.). Маркетинг-менеджер также должен представлять, какое в процентном отношении количество членов клуба приходит по рекомендации (если такая система существует), а какое – благодаря маркетинговой политике клуба: директ-мейл-рассылкам, частным вечерам членов клуба, специальным мероприятиям. Здесь целесообразно также понимать, что потенциальный член клуба может в итоге и не вступить в клуб (то есть определять примерный процент тех, кто, будучи изначально заинтересованным, затем откладывает вступление в клуб). Конечно, знание этих аспектов деятельности приходит только с опытом; кроме того, необходимо выяснить, каков он, член вашего клуба, – составить его примерный «портрет».

На этом пути важнейшую роль играет участие директора по членству в личных продажах – представление клуба кандидатам.

1 этап. При подготовке к встрече с потенциальным членом необходимо иметь информацию о том, чего он ждет от клуба, каковы его интересы и увлечения. Для этого составляется соответствующая анкета, которую обычно заполняет поручитель кандидата. Вариантом получения подобной информации может стать и просто разговор с поручителем.

2 этап. Необходимо от лица поручителя пригласить потенциального члена клуба на экскурсию. При этом по результатам договоренностей необходимо информировать все службы клуба о визите кандидата (в том числе ознакомить с анкетой поручителя). Это позволит и персоналу клуба знать интересы будущего члена, быть более адресным в общении с ним.

3 этап. При подготовке к встрече с кандидатом нужно еще раз про себя выделить те преимущества клуба, которые будут особенно ему полезны. Необходимо обладать соответствующей информацией и о клубах-конкурентах.

4 этап. Встреча с кандидатом на территории клуба. Здесь важно уметь провести экскурсию таким образом, чтобы у гостя возникло ощущение, будто он уже является членом вашего клуба. Значимость возможных возражений гостя можно нивелировать, фокусируя внимание на преимуществах. Однако некоторые вопросы потребуют ответа, а не ухода от них, поэтому понимание и адекватная оценка преимуществ и недостатков клуба – тот «бэкграунд», которым должен обладать менеджер. Также очень важный аспект – умение слушать гостя, который поможет вам понять, действительно ли его интересует членство или же это дань вежливости или любопытство.