Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 34

Таким образом, первое правило на пути к изменениям – подготовка людей. Это означает, что люди должны иметь достаточно информации, чтобы представить себе то состояние, в котором они вскоре будут работать. Возвращаясь к метафоре с космическим кораблём – это появившаяся новая координата на карте или та точка на рисунке, обозначенная как «будущее состояние». Если вернуться к примеру с дорогой на работу, то зная заранее, что на половине пути ведётся ремонт, даже не прокладывая новый маршрут и не просчитывая заново время, чтобы не опоздать на работу, не было бы такого чувства дискомфорта. Можно придумать массу различных способов подготовить людей к изменениям. Наиболее популярные классические способы – это проведение каскадных обучений и визуализация. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т. д. Основная необходимая информация – это направление изменений (будущее состояние КПСЦ и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей потока), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Основное преимущество метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании. Данный недостаток вполне компенсируется в сочетании со вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния, целевых показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, краткие описания процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.

Второе правило на пути к изменениям – выявление и работа с лидерами.

Как уже говорилось, чтобы изменить траекторию движения, необходимо выделить 20 % работников, придающих 80 % скорости, т. е. лидеров (см. рисунок 14.3). В настоящее время о роли лидера и лидерстве написано достаточно, подробное описание признаков лидера можно найти на просторах интернета, поэтому не будем останавливаться на этом в настоящей книге. Предположим, что вы провели необходимую работу и, пользуясь всевозможными источниками информации, определили круг наиболее авторитетных работников и руководителей, задействованных в рассматриваемом потоке. Теперь необходимо переманить их на свою сторону, что можно осуществить различными способами. Например, разговор работника с высшим руководителем и разъяснение возможностей и перспектив может сработать лучше многих материальных способов мотивации, т. к. человек ощутит свою значимость и необходимость в работе своей организации. Происходящие изменения могут вести к изменению организационных структур, а возможности карьерного и межфункционального роста могут являться весомым аргументом для поддержки изменений. Порой бывает достаточно понятного донесения перспектив и направлений изменений, а также разъяснение неизбежных преимуществ. Однако какой способ выбрать – решать вам. На самом деле, заинтересовав лидеров и сместив направления их движения в направлении будущего состояния, вы заметите, что следом за ними заинтересуются и другие работники. И их количество будет тем больше, чем выше авторитет лидера.

Рис. 14.3

Третье правило на пути к изменениям – изменяться постепенно и проверять результат.

Реализация изменений не происходит сразу. И, как уже было сказано в разделе, описывающем разработку плана, переход в целевое состояние должен происходить постепенно, участок за участком, это должен предусматривать разработанный план. Преобразования стоит начинать с мест с наибольшей лояльностью персонала: там, где лидеры или большинство работников заведомо поддерживают грядущие изменения. По мере успешного внедрения изменений в одном месте, можно постепенно переходить к следующим. Разработанный план должен предусматривать проверки результатов (пробные прогоны). Под проверкой понимается кратковременные пристальные и глубокие изучения изменяемой среды (рабочее место, процесс, операция и т. д.), выявление и решение проблем, являющихся рисками возвращения в прежнее состояние. Например, изменению подверглась какая-либо операция, т. е. изменена последовательность действий, место расположения, применяемый инструмент и оснастка. В данной ситуации необходимо провести сессию кратковременных наблюдений: несколько часов в неделю, фиксируя возникающие проблемы, замечания и неудобства при работе, соответствие времени цикла и соблюдение рассчитанного времени такта, требования безопасности и культуры производства. На основании собранных данных выявляются и решаются основные значимые проблемы, корректируются временные стандарты (например, стандарт выполнения операции или планировки рабочего места), проводится обучение работников и наблюдения повторяются снова до полного устранения замечаний.

На каждом этапе реализации изменений, насколько возможно, необходимо оценивать изменение ключевых показателей согласно определённым в начале работы целям. Успешные улучшения – это очень увлекательный процесс, особенно когда появляются первые результаты. Отслеживание показателей по целям необходимо для того, чтобы улучшения не переросли лишь только в увлекательный процесс, а всегда имели цели, к которым они должны привести.

Четвёртое правило на пути к изменениям – «сжигать за собой мосты».

Тот, кто постоянно занимается изменениями, знает, что неудачный прошлый опыт заставляет людей опасаться каких-либо изменений. Но в случае их необратимости некое проявление инстинкта самосохранения на уровне подсознания велит человеку оставить возможность всё вернуть в прежнее состояние в случае неудачи. Человек думает, что ели что-то пойдёт не так, он всегда сможет вернуться к тому, что было, это придаёт ему уверенность и позволяет пережить изменения с меньшим дискомфортом. С одной стороны, это положительный момент для человека, претерпевающего изменения, но есть ещё и отрицательная сторона. При возникновении проблем, после изменений, вместо анализа, поиска вариантов и решения возникших проблем наиболее заманчивой и вероятной альтернативой выступает именно возврат к привычному состоянию, где всё просто и знакомо.

Против одного аргумента за решение проблем всегда находится десяток аргументов против. Именно для таких достаточно распространённых случаев и существует данное правило. Оно означает, что такие риски, как бы это ни было сложно, необходимо заранее просчитывать и принимать соответствующие меры. Разумеется, что невозможно не только все риски предусмотреть, но тем более сгруппировать по каким-либо критериям различные примеры, в результате которых возникают подобные ситуации. Однако, наиболее распространённые способы воздействия, согласно настоящему правилу, привести можно.

Первое, что следует предусмотреть – изъятие прежних стандартов. Наличие стандарта (регламентирующего документа) всегда повышает степень ответственности исполнителя и усиливает контроль со стороны остальных пользователей стандарта. Неисправленный стандарт может являться мощным двигателем, толкающим систему в прежнее направление. Подумайте сами, с одной стороны о предстоящих улучшениях кто-то знает, кто-то слышал, кто-то сомневается, а проверить сомнения можно, взглянув в документ, с другой стороны, наличие неисправленного стандарта – законный и достаточно весомый аргумент для возвращения в предыдущее состояние. Нельзя оставлять такую возможность. Любая документация, затрагивающая изменяемый процесс (инструкции, описания, памятки, планировки и прочее), должна быть изменена, а прежние варианты и все их копии изъяты. После изменения персонал, работающий согласно этим стандартам, должен быть обучен или ознакомлен с проведёнными изменениями.

Второе принципиальное решение – это физическое обеспечение таких условий, в результате которых улучшение просто не может вернуться к первоначальному состоянию. На практике это может выражаться в ликвидации прежних коммуникаций, например, перенос электрических розеток при перемещении рабочих мест (предотвращение возможности переноса ручного оборудования), укорачивание шлангов (ограничение возможности использования пневмоинструмента), физические ограничения для проезда напольного транспорта или прохода работников (при изменении маршрутов доставки или для устранения пересечения маршрутов). Под данную категорию попадают также средства PokaYoke, а также полное избавление от признаков прошлого (инструмент, оснастка, тара и т. п.). Решение достаточно кардинальное, но хорошо зарекомендовавшее себя не только на российских предприятиях, но и на западных.