Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 35

Пятое правило – первые видимые улучшения.

При мощной пропаганде и привлечении на свою сторону руководителей и лидеров, даже поменяв документацию и ликвидировав прежние условия выполнения работ, всё равно останется часть работников (двигателей космического корабля), активно или пассивно стремящихся вернуться в прежнее состояние. На самом деле, они будут всегда, просто в зависимости от проводимой над изменениями работы их соотношение будет меняться, а спустя некоторое время и новое состояние станет для них привычным. Люди по своей природе очень нетерпеливы, и при обещании им изменений, которые возможно уже происходят на бумагах, в стандартах и процедурах, они непременно будут ждать их и не упустят момента разочароваться при их отсутствии. Ведь они «так и знали», что ничего лучшего, чем сейчас, не будет и не может быть. Поэтому при организации крупных изменений, особенно на начальном их этапе, необходимо показывать первые видимые улучшения. Если обратиться к классическим lean-инструментам, мы узнаем, что в основе всего лежит организованное, чистое, безопасное и эргономичное рабочее место.

Существует три момента, которые следует обеспечить работнику на рабочем месте:

– безопасность, т. е. ничего не должно ему угрожать (электричество, движущиеся части оборудования), а также должны отсутствовать потенциальные возможности возникновения травмоопасной ситуации (захламлённость, выпирающие части оборудования и ограждений и прочее);

– эргономика, т. е. человек не должен переносить большие тяжести или бегать за инструментом или изделиями, преодолевая большие расстояния;

– равномерная загрузка – это отсутствие перегрузов (авралов) и длительных перерывов (простоев, ожиданий).

Таким образом, первые видимые улучшения должны затрагивать рабочие места и быть направлены на создание благоприятных условий труда и ликвидацию потерь: рабочего времени из-за ожиданий, перемещений, транспортировки и прочего. Стоит отметить, что подобные улучшения, например, организация 5С на рабочем месте, быстро забываются, а работающий персонал привыкает работать в новых, относительно чистых условиях. Поэтому настоятельно рекомендуется сохранять и визуализировать историю в виде фотографий «как было» и «как стало».

Одной из наиболее распространённых сложностей, которая встречается в процессе крупных улучшений, является сдельная заработная плата работников. Из положительных моментов стоит отметить, что сдельная оплата, ориентируя работника на штуки и изготовление большего количества продукции, позволяет низшим и средним звеньям руководителей не беспокоиться о выполнении производственного плана. Работник, ориентированный на количество, мотивирован на работу постоянным ощущением возможности заработка, зависящего от него, т. е. он может остаться сверхурочно, поработать в обед или перерыв и заработать немного больше. С другой стороны, а именно с точки зрения lean, минусов оказывается не меньше. Во-первых, самая большая беда сдельной оплаты труда – это низкое качество работ, т. к. в первую очередь, спеша выполнить план, работники забывают о качестве, им нужно сделать быстрее, больше. Во-вторых, низкая степень культуры производства. Так как работникам платят только за штуки, они, соответственно, и дают штуки, а на такие простые, но очень важные рабочие моменты, как уборка рабочего места, обслуживание оборудования, не говоря уже о возможных улучшениях, у них нет времени.

Согласно принципам, заложенным Фредериком Тейлором[20], и ныне укоренившимися в lean практике, работник должен выполнять стандартную работу, т. е. определённый порядок действий, являющийся наиболее оптимальным на данный момент времени. Работа по стандарту может охватывать не только производство определённого количества изделий за промежуток времени, но и аспекты качества, обслуживания оборудования и уборки рабочих мест. Несмотря на кажущийся проигрыш данного метода по сравнению со сдельной оплатой труда, на самом деле, проведя несложные расчёты, можно убедиться, что за счёт повышения качества изготавливаемой продукции и оптимальной организации рабочих мест, можно не только не потерять, но и выиграть в заработной плате работников.

Резюмируя основные задачи на пути к изменениям, особо отметим:

– подготовку и мотивацию работников, в частности, лидеров изменений;

– направленность перемен на прозрачные и понятные всем цели;

– первые показательные результаты улучшений на рабочих местах;

– активную визуализацию;

– исключение возможности возврата в прежнее состояние.

При полной и качественно проделанной работе, новое состояние системы можно изобразить графически (см. рисунок 14.4). Среди работников в любом случае останется часть, движущаяся по инерции в прежнем направлении, но это вопрос времени, к тому же доля таких работников постоянно уменьшается. Не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление оставшейся части работников, сконцентрируйте лучше своё внимание на закреплении проведённых изменений. На этапе стабилизации после реализации улучшений необходимо обеспечить периодический контроль за соблюдением новых стандартов, не просто напоминая работникам о внесённых изменениях, но и выявляя проблемы, упущенные на этапах анализа и разработки, и внося соответствующие корректировки. Дальнейшим шагом должно быть транслирование опыта на другие участки, следуя описанным выше правилам. С каждым последующим участком проделываемая работа будет становиться легче, т. к. восприятие перемен людьми улучшится.

Рис. 14.4

Это один из наиболее часто задаваемых вопросов. Как же всё-таки работает картирование? Зачем рисовать, если и так всё понятно? В чём заключается механизм его работы?

Это достаточно сложные вопросы, требующие знаний многих тонкостей нейро– и психологического устройства человека. Основные же постулаты теории визуального восприятия информации давно известны широкому кругу людей и описаны во множестве различных источников информации. В настоящем издании уже упоминалось, что человек, вне зависимости от личного типа восприятия (аудиал, визуал или кинестетик), воспринимает около 83 % информации визуально. Анатомически это объясняется тем, что пучок глазных нервов имеет наибольшую толщину во всём организме и достигает 1,5 мм. Поэтому визуальное восприятие информации может происходить и на бессознательном уровне, например, информация может быть получена и усвоена, когда, взглянув на какой-нибудь образ (картину), вы можете вспомнить его через какое-то время. Наверняка вы сможете подтвердить эту мысль, основываясь на своём опыте.

Кроме того, каждый, кто когда-либо был студентом и писал конспекты, знает, что написанная собственноручно информация запоминается в несколько раз быстрее. И это тоже подтверждённый наукой факт: то, что мы делаем своими руками, усваивается гораздо легче. Именно поэтому большинство методов и инструментов lean призывают к максимальной простоте в работе с информацией. Часто простого изложения на бумаге бывает более достаточно для понимания, чем всевозможных красочных презентаций в электронном виде. При работе с такими документами, как планы работ, карты потока, графики и листы наблюдения, проставляя цифру или проводя линию от руки, человек визуально воспринимает всю отображённую информацию. В случае возникновения логических несоответствий в ней он подсознательно начинает это понимать, ощущая некое чувство дискомфорта, что неизменно приводит к уже сознательному изучению этой информации. Время восприятия визуальной информации и реакции на неё индивидуальны для каждого человека и зависят как от внутренних факторов (психических и физических), так и от внешних (окружающие условия, качество визуальной информации). В большинстве случаев достаточно сложно повлиять на внутренние факторы, но достаточно просто можно повлиять на внешние, улучшив качество отображаемой информации (чёткость, читаемость), её привлекательность (яркое изображение, запоминающийся заголовок), а также местонахождение (людные и проходные места, достаточная освещённость и т. п.). На этом механизме строится работа рекламных баннеров.

Таким образом, вся работа группы с КПСЦ как текущего, так и будущего состояния представляется непрерывной переработкой и анализом всей необходимой информации о рассматриваемом потоке. Причём субъективное восприятие каждого члена группы сменяется одинаковым и объективным восприятием. Это позволяет избежать не только различных трактовок и интерпретаций одной и той же информации, но и потерь информации, это поможет вам принимать наиболее верные решения, основываясь на полных и достоверных данных.