Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 24

Будущее состояние – это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока.

Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (см. рисунок 11.1).

Рис. 11.1

Первым пунктом, записанным в алгоритме как «уточнение требований Заказчика», необходимо вспомнить об амбициозных, сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Порой, увлёкшись, работа может принимать несколько иное направление, в таком случае необходимо ещё раз обратиться к целям, расставить приоритеты и направить фокус на достижение поставленных целей и задач.

Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как мы можем предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления МФГ на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Следующий шаг – обучение принципам формирования будущего состояния – требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и МФГ должны подробно изучить эти принципы (подробно описываются в разделе 11.1). После освоения принципов МФГ пошагово формирует идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса. Алгоритм пошагового формирования КПСЦ подробнее описан ниже (раздел 11.2).

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма Спагетти Идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние – эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно потому, что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т. к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Другая доступная помощь – это интернет, где можно найти огромное разнообразие примеров выполнения любого вида работ, применения современного инструмента, оснастки и множество оригинальных решений на все случаи жизни. Не стесняйтесь пользоваться этим общедоступным ресурсом. Даже не подобрав готовое решение, вы непременно найдёте направление и пищу для размышлений. Именно в связи с изложенными психологическими сложностями, которые не стоит недооценивать, фокус работ при пошаговом формировании направлен на идеальное состояние процесса. В конце концов, вернуться с небес на землю гораздо легче, чем взлететь. Поэтому, после формирования идеального состояния, необходимо «совершить посадку», вернувшись к целям и задачам, которые стояли перед участниками группы, а также определить, насколько целесообразно идеальное состояние с точки зрения экономики. Ведь цели могут быть и перевыполнены, если это не требует большого увеличения затрачиваемых ресурсов и в целом экономически целесообразно. Таким образом формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы Спагетти. Единственный момент – это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу № 4 «определение операции, задающей ритм» (см. раздел 11.1.5), определяются информационные потоки, т. е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Выше уже не раз объяснялась важность работы в соответствии со временем такта, именно поэтому этот принцип приводится первым. Формирование будущего состояния потока необходимо начинать именно с перебалансировки этапов процесса (операций) под время такта (см. раздел 10), т. е. загрузка каждого этапа процесса (операции) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Это достигается за счёт приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контролю и решению проблем. Таким образом, необходимо максимально синхронизировать производство под время такта. Наиболее распространённая ошибка на этой стадии – синхронизация и балансировка потока под «узкое место», либо наиболее трудоёмкую или проблемную операцию, что в корне неправильно: противоречит основным принципам lean и не принесёт никакой пользы. Обратите внимание, что, сбалансировав этапы процесса (операции) под время такта, нужно заранее продумать систему решения проблем, обеспечивающую быстрые ответные меры в пределах времени такта.

Разумеется, не всё идеально, некоторые операции в силу технологии, специфики работы оборудования и прочих факторов просто физически не смогут быть выровненными под время такта, для этого существуют следующие два принципа.

Поток единичных изделий, в отличие от традиционного потока партиями, с точки зрения lean является идеальным состоянием потока – быстрым, экономичным, прозрачным, с минимальными потерями.

Выгоду потока единичных изделий можно посчитать на простом примере, рассмотрев поток изделий А, В, С, проходящий три операции по 10 штук каждого изделия, с одинаковым временем на одно изделие, составляющим 1 минуту.

В случае прохождения потока партиями общее время будет 10 (А) +10 (В) + 10 (С) = 30 минут.

В случае прохождения по потоку единичных изделий 1 (А) + 1 (А,В) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (В,С) + 1 (С) = 12 минут.

Быстрее на 60 %.

Рис. 11.2

Согласно этому принципу необходимо проанализировать каждую операцию рассматриваемого потока на предмет возможности выстраивания потока в одно изделие и сделать его там, где это возможно. Но данный принцип ни в коем случае не отменяет предыдущий: поток в одно изделие должен быть сбалансирован под время такта. Это непростая задача, в ходе реализации которой может возникнуть масса затруднений, начиная с обилия номенклатуры и большим разбросом в трудоёмкости и заканчивая нехваткой или большой загрузкой оборудования. В любом случае, формируя поток единичных изделий, необходимо помнить о существовании другой номенклатуры изделий и о возможности распределения мощностей. Два наиболее распространённых варианта исполнения данного принципа – объединение операций с последующей перебалансировкой под время такта и формирование производственной ячейки внутри операции.

Формирование ячейки

По определению, производственная ячейка – это расположение оборудования и рабочих мест в такой последовательности, которая способна обеспечить ритмичность потока материалов, комплектующих и прочих компонентов в производственном процессе с минимальными потерями, в частности, задержками на их транспортировку.

Можно сказать, что выстраивание ячейки – это расстановка станков в соответствии с последовательностью операций, когда некрупное и недорогое оборудование выделяется исключительно под какой-либо определённый продукт.

Исходя из вышеизложенного, производственная ячейка требует совмещения профессий, так как один или несколько рабочих в ячейке должны уметь работать на разных видах оборудования (возможно на всех), входящих в состав ячейки. Необходимо определить и чётко прописать стандартные операции, планировать количество и периодичность движения запасов.