Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 19

После проведения такой аналитической работы детальный перечень действий может выглядеть по-другому. Теперь на основании нового откорректированного перечня можно сформулировать целевое состояние диаграммы Спагетти. Другими словами, если в первый раз вы проделывали подобную работу от общего к частному, то сейчас необходимо сделать это наоборот. Данная логика поможет гораздо полнее представить всю картину и избежать возможных ошибок.

Рис. 10.26

Целевое состояние – это состояние, которое, как правило, существенно отличается от идеального, но которое в настоящее время является наиболее выгодным, реализуемым и соответствующим поставленным целям и задачам. Целевое состояние визуализируется рядом с текущим. На его основании разрабатывается перечень действий, необходимых для перехода из одного в другое. Такая трансформация из идеальной картины в перечень действий и наоборот позволяет лучше логически структурировать процесс мышления группы, избежать многих ловушек и часто встречающихся ошибок, а также избежать многих потерь из-за совершения ненужной в настоящее время работы.

Анализ диаграммы Спагетти в настоящей книге описывается отдельно для лучшего понимания и акцентирования внимания на особо проблемных вопросах. Тем не менее, все преобразования в рамках одной работы должны осуществляться вместе, а их планирование происходить параллельно, поэтому выработанный перечень действий должен будет гармонично влиться в общий план по преобразованию потока (план перехода), описываемый в разделе 12 настоящей книги.

Так называемый анализ качества является не менее важным и объёмным, чем предыдущие способы, однако, несмотря на очевидную эффективность способа, он не так популярен, как вышеизложенные. Во-первых, вопросы качества и, в частности, анализ принято считать отдельным направлением улучшений, имеющим свои методики и инструменты, отработанные в Японии и распространённые в современной бизнес-среде. Знаменитые кружки качества, статистические методы и всеобщий менеджмент качества (TQM[16]) снискали большую славу по всему миру. Во-вторых, принято считать, что КПСЦ применяется только для выравнивания потока и снижения запасов. На самом деле, это не совсем так. Карта потока позволяет нам наглядно представить движение изделия в процессе его преобразования в продукт, увидеть потери и «узкие места» потока. Рассматривая такие показатели операций, как время цикла, количество запасов и даже эффективность потока, необходимо помнить, из чего они состоят. Какой станок в сутки выпустит больше продукции: со временем цикла в 20 или 30 секунд? Здесь ответ очевиден: тот, который тратит меньше времени на выпуск одного изделия, т. е. с меньшим временем цикла (20 секунд). А какой станок в сутки выпустит больше продукции: со временем цикла в 20 секунд и долей годной продукции 40 % или со временем цикла в 30 секунд и долей годной продукции 60 %? Тут уже необходимо задуматься. Во втором примере оба станка теоретически произведут одинаковое количество продукции при прочих равных условиях. Таким образом, доля брака на определённом этапе процесса (операции) оказывает прямое влияние на соответствующее время цикла, не только препятствуя выравниванию загрузки под время такта, но и дестабилизируя весь процесс в целом. Приходится производить больше, чтобы выполнить план и удовлетворить потребность Заказчика. Из-за нестабильности качества и неровного потока приходится держать больше запасов, вследствие чего уменьшается доля времени, создающего ценность, и значительно снижается эффективность потока. Поэтому анализ качества, описываемый в этом разделе, позволяет минимизировать издержки и сфокусироваться на самых значимых проблемах потока, связанных с низким качеством.

Несмотря на стереотипные представления, а так же широкий спектр существующих инструментов и методов анализа качества, в данной книге описываются только методы, необходимые для применения при анализе потока при помощи КПСЦ. Снижение уровня дефектности по различным показателям может являться одной из целей улучшения при помощи КПСЦ, а доля бракованной продукции может содержать в себе значительный экономический потенциал, включающий в себя изготовление бракованного изделия, его преобразование в последующих операциях до момента обнаружения, само обнаружение и утилизацию, или, хуже того, – доработку. Поэтому рекомендую проводить анализ качества в случаях серьёзной работы с потоком и ожиданием значительных экономических результатов.

Анализ качества проводится МФГ с возможным привлечением экспертов из службы контроля качества на основании собранных статистических данных. Доля дефектности каждой операции визуализируется на КПСЦ, наиболее проблемные места выделяются отдельно. Суть всего процесса анализа сводится к двум направлениям: снижению доли особо значимых дефектов и обеспечению раннего выявления дефектов. То есть мы должны выделить наиболее повторяемые, дорогостоящие и опасные дефекты и насколько это возможно устранить причины их появления, а также сократить промежуток времени с момента возникновения дефекта до момента его обнаружения.

Не секрет, что стоимость дефектного изделия (см. рисунок 10.27) возрастает в разы по мере отдаления его от места возникновения, т. е. самым дешёвым окажется дефект, обнаруженный создавшим его работником в месте возникновения, а самым дорогим – дефект, вернувшийся в виде рекламации от Заказчика. Идеальное состояние в этой ситуации – обнаружение дефекта не в месте его возникновения, а на стадии проработки конструкторской и технологической документации при анализе рисков возникновения дефектов. Применительно к КПСЦ мы работаем с уже имеющимся уровнем брака и фактическими цифрами, которые необходимо сократить. Да, в результате в рассматриваемом потоке всё равно останутся дефекты, но они должны быть известны и незначительны, а поток выровнен.

Рис. 10.27

Необходимо уяснить первые два понятия – это место возникновения дефекта и место обнаружения (выявления) дефекта, они аналогичны с местами возникновения и обнаружения (выявления) проблем (раздел 10.2.). Место выявления (обнаружения) – это место в потоке, где мы впервые видим и идентифицируем дефект как таковой. Место возникновения – это место, где в процессе создания ценности произошла ошибка, преобразовавшая изделие таким образом, что оно не может быть передано Заказчику.

Общий алгоритм анализа качества (см. рисунок 10.28) выглядит следующим образом. Вначале собираются данные по дефектам, обнаруживаемым на каждом этапе процесса.

Рис. 10.28

Данные состоят из вида дефекта и частоты его обнаружения в виде процента по отношению к количеству годных изделий (см. таблицу 10.29).

Таблица 10.29

В данном примере предполагается, что расслоение по изделиям уже проведено, т. е. карта потока построена по одному из самых браконосных изделий. В противном случае, рекомендуется вначале собрать данные по наиболее браконосным изделиям, т. е. провести расслоение по изделиям с наибольшей долей брака. Если строить КПСЦ, используя данные по массовому, но наименее браконосному и затратному изделию, то мы, конечно, можем найти и устранить коренные причины возникновения дефектов, но влияние на поток и процесс в целом будет незначительное. Другими словами, методы и принципы АВС-анализа и правила 80/20 не сработают должным образом. К тому же коренные причины возникновения дефектов часто взаимосвязаны друг с другом так, что одни и те же могут влиять на появление различных дефектов. Таким образом, начальное расслоение по наиболее дефектным изделиям помогает направить дальнейший анализ на поиск и устранение именно тех коренных причин, которые влияют на наибольшее количество дефектных изделий.

Данные по дефектам визуализируются в местах их выявления на КПСЦ. Теперь необходимо проделать небольшую, но очень ответственную аналитическую работу. По каждому дефекту необходимо определить место его возникновения. Как правило, в организациях, функционирующих не первый год, такая информация уже имеется. Однако есть здесь и свои нюансы. Иногда бывает сложно однозначно определить место возникновения того или иного дефекта, аналитическая группа может склоняться к двум или более этапам процесса (операциям), на которых мог произойти дефект. Как правило, такие затруднения возникают в связи с наличием сложной технологии и запутанностью процесса. Чтобы определить точное место возникновения дефекта, необходимо обратиться к правилам Go-Look-See (см. раздел 9). Идите в место обнаружения дефекта и отслеживайте изделие, проходя к концу технологической цепочки, на предмет возможного возникновения брака. В крайнем случае, при невозможности однозначного определения места возникновения дефекта можно воспользоваться методами и инструментами выявления коренных причин возникновения проблем, описанных в предыдущем разделе. Таким образом, при помощи таблиц отбора, матриц сравнения, а также экспертного опыта группы можно установить одно или несколько мест возникновения дефекта, указав предполагаемый процент вероятности возникновения дефекта в каждом из них. Визуализировать нужно как сами дефекты, так и места их обнаружения. После разработки перечня дефектов с местами их возникновения на основании поставленных целей выбирается способ ранжирования. Так как на практике видов дефектов, изделий и мест возникновения может быть огромное количество, необходимо сузить круг рассматриваемых дефектов. Это может быть проделано как одним способом, так и путем комбинирования между собой различных способов. После проведения ранжирования остаются только наиболее значимые дефекты, и по приведенному ниже алгоритму нужно определить все коренные причины их возникновения. На основании ранжирования коренных причин составляется их перечень в порядке убывания значимости влияния на основные дефекты. Никто не запрещает вам устранить все коренные причины, данный алгоритм отбора предлагается лишь для минимизации затрачиваемых ресурсов и получения при этом максимальных результатов.