Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 15

Рис. 10.9

В наблюдении главное уметь понимать, какая ценность создаётся в той или иной операции, а также уметь моделировать идеальную картину её состояния и пользоваться изложенными выше правилами Go-Look-See. Не забывайте фиксировать все проблемы «узкого места». Работа с проблемами более подробно изложена в описании следующего способа.

Основные инструменты для «расшивки узких мест» – это хронометраж, «пять почему», принципы Go-Look-See и диаграмма Спагетти соответствующего проблеме уровня. Другими словами, вы как можно сильнее сужаете фокус в предполагаемом «узком месте», т. е. с завода до цеха, с цеха до участка, с участка до операции. Затем вы собираете всю необходимую информацию о текущем состоянии и ищете коренные причины основных проблем, делающих «узкое место» таковым.

Результаты анализа «узких мест» визуализируются в месте работы МФГ. Выходом приведённого выше способа анализа является перечень проблем, оказывающих наибольшее влияние на скорость движения рассматриваемого потока, а в идеале несколько предложений по наименее затратным способам решения данных проблем с учётом их взаимовлияния. Локализировав фронт работ, необходимо провести дополнительную проверочную аналитическую работу по проверке полученных результатов. А не навредим ли мы, решив эту проблему? Как скажется её решение тем либо иным способом на потоке в целом? В применении lean-инструментов и методов нужно постоянно руководствоваться принципом «не навреди».

Этот анализ может применяться как отдельный инструмент для расшивки «узкого места», например, в случае, если узким местом является операция сборки, на которой работают несколько человек, так и для оценки потенциала потока с точки зрения загрузки под потребность Заказчика, о чём было написано выше. В данном случае диаграмма Ямадзуми рассматривается в качестве инструмента для расшивки «узких мест» и применяется в масштабе действий, выполняемых отдельными работниками, но описываемые принципы могут быть применены и в более крупном масштабе. Вернёмся к тому, что диаграмма Ямадзуми – это идеальный инструмент визуализации и анализа загрузки, при помощи которого можно отобразить время отдельных действий, с указанием того, добавляют ли они ценность или нет. Более того, перебалансировка с помощью диаграммы Ямадзуми более наглядна и реализуема в масштабах выполнения отдельных действий различными рабочими в соответствии с технологической последовательностью. Идеальный пример применения диаграммы – в сборочных процессах, когда несколько операций по соединению различных деталей одновременно выполняются разными людьми, у которых может быть совершенно различная загрузка (кто-то может быть перегружен, а кто-то простаивать) и множество вариантов выполнения операции (не имеет значения, какую деталь установить в первую очередь). В таком случае применение диаграммы Ямадзуми просто необходимо, во-первых, для выравнивания загрузки под время такта и, разумеется, для выявления и устранения потерь.

Первый шаг анализа диаграммы Ямадзуми – рассмотрение этапов процесса (операций) по направлению к Заказчику. Вы спросите: «Почему к Заказчику (с начала процесса), а не к поставщику?» Отвечаю. Улучшения потока всегда ориентированы на Заказчика, на его потребности, независимо от того, идёт ли речь о внутреннем Заказчике или о внешнем. Основное назначение диаграммы Ямадзуми – выровнять загрузку всех операций (этапов процесса) под время такта. Следует обратить внимание на следующую закономерность: чем дальше определённый этап процесса (операция) находится от Заказчика, тем больше отклонения времени его цикла от времени такта. Это нормально и объясняется накапливающейся нестабильностью процесса: возникающими проблемами, издержками и страховым запасом времени, связанным с этим. Поэтому анализ диаграммы Ямазуми необходимо проводить пошагово, начиная от Поставщика и двигаясь к Заказчику (по направлению движения технологической цепочки), стараясь оставить недогруженными последние операции. Как правило, так получается всегда, так как сложно выровнять все операции абсолютно одинаково. Такой подход помогает лучше справляться с возникающими проблемами, поскольку на последних, наиболее влияющих на Заказчика операциях, остаётся для этого запас времени. Следующий шаг – определение ценности в рассматриваемом этапе процесса (операции). На этом шаге необходимо проанализировать каждое действие, входящее в операцию, на предмет добавления ценности. Задайте вопросы: «Что в рассматриваемых операциях добавляет ценность с точки зрения Заказчика (см. раздел 2)?». Очень важно на начальном этапе анализа сфокусироваться именно на ВСЦ и полностью определить его. Несмотря на то, что, как правило, не каждый член МФГ сможет назвать по крайней мере несколько видов потерь, их выявление и классификация является достаточно простой задачей, нежели определение ценности. Более того, классифицируя потери, наиболее распространённая ошибка, естественно происходящая и не замечаемая, – это увлечение рассмотрением проблем. Проблемы, разумеется, насущны, о них можно многое рассказать, описать их с разных сторон, переживать их раз за разом.

Некоторые, особо целеустремлённые участники МФГ, как правило, сопротивляются этой ловушке, но время работы группы всё равно теряется, не принося пользы. Фокусирование на времени создания ценности, а также постоянное напоминание о возможности угодить в ловушку помогают её избежать. К тому же, рассматривая действия с точки зрения создания ценности, копятся вопросы: «зачем тогда нужно это действие (не создающее ценности)?», «почему не исключить…?», «а что, если оптимизировать…?» и тому подобные. Таким образом, накапливается база для реализации следующего шага анализа – формулирования предложений по оптимизации операций (действий), не добавляющих ценности, к которому следует переходить только после определения ценности. Важно пройтись по всем действиям, по каждому столбцу диаграммы Ямадзуми и подумать, как можно оптимизировать (уменьшить или исключить) то или иное действие, не добавляющее ценности.

После того, как проверены все действия, формируется перечень мероприятий, изложенный на бумаге и направленный на сокращение не создающего ценности времени. Каждое изложенное предложение (мероприятие) необходимо подвергнуть проверке на целесообразность с точки зрения экономики. Действительно ли нам выгодно его реализовывать? Как быстро окупятся затраты на реализацию? Перечень мероприятий корректируется по мере проведения проверки на целесообразность, после чего проверяются риски их реализации: как отразится на процессе (потоке) в целом реализация того или иного мероприятия, какие существуют риски и действительно ли данный способ самый оптимальный (безопасный, дешёвый, качественный). Убедившись в правильности сформулированных мероприятий, их необходимо утвердить, превратив в документ для исполнения.

Рис. 10.10

Наряду с первым этот способ также широко распространён и поверхностно описан в различных изданиях. Как правило, их применяют вместе, так как преобразование потока сводится к определению и решению отдельных, наиболее значимых проблем. Начнём с формулировки проблемы, как с наиболее распространённой ошибки в начале применения этого способа. От точности формулировки проблемы зависит как её понимание МФГ, так и дальнейшая судьба: быть или не быть. Часто в определение проблемы вкладывают желание, следствие либо предполагаемую причину возникновения проблемы. Например, такая формулировка, как «отсутствие гаечного ключа на 15 позиции», является неправильной, так как это либо желание (если потребность в ключе не обоснована), либо предполагаемая причина проблемы «превышение времени затяжки кронштейна». Проблема «сверхурочная работа участка № …» тоже является неправильной, так как это следствие другой проблемы, например, «поломка станка №…». В определении проблемы самое главное – не пересечь тонкую грань, отделяющую проблему от причины её возникновения и её следствия. По определению lean, проблема – отклонение от стандарта (отсутствие стандарта также проблема). Структура причин и следствий схематично выглядит следующим образом (см. рисунок 10.11).

Рис. 10.11

Алгоритм данного способа представлен на рисунке 10.17. В классическом виде данный способ анализа начинается с мозгового штурма, в котором принимает участие вся МФГ и, в случае необходимости, привлекаемые эксперты. Цель мозгового штурма – выявление максимального количества проблем в рассматриваемом потоке. Находящиеся перед глазами визуализированные цель и рассматриваемый поток позволяют избежать отвлечения внимания на проблемы, не относящиеся к работе. Все выявленные проблемы визуализируются на КПСЦ в местах их выявления, т. е. на соответствующих этапах процесса (операциях). Чтобы было понятно, поясним, что в работе с проблемами понятие место выявления (обнаружения) проблемы – это точка в потоке, в котором проблема была идентифицирована как таковая. Место возникновения проблемы – это точка в потоке, где физически произошло отклонение (сбой в процессе), которое впоследствии идентифицировали как проблему. Другими словами, коренные причины (см. раздел 10.2.4.) проблем находятся в местах их возникновения, а следствия проявляются в местах обнаружения. Например, на операции сборки обнаруживается дефект по несоосности отверстий, не позволяющий качественно и быстро произвести соединить вместе две детали, место возникновения проблемы находится в начале потока, где произошло отклонение сверлильного оборудования от норм точности. Таким образом, в результате неправильно выполненного отверстия на операции сверления на этапе сборки обнаруживается дефект, идентифицирующийся как проблема. Те проблемы, места возникновения которых нам точно известны, необходимо визуализировать. Чем больше таких проблем будет обнаружено, тем легче будет строиться дальнейшая работа.