Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 26

Далее разрабатывается система пополнения запасов, то есть кто, что, где, когда и как должен сделать, чтобы обеспечить своевременную поставку изделий.

Рис. 11.7

Принципиальная схема работы вытягивания из супермаркета представлена на рисунке 11.7. Супермаркет – место хранения готовых изделий заранее определенной номенклатуры и установленного количества в системе вытягивания. В отличие от простого скопления запасов, которое образуется в результате нестабильной работы процесса, супермаркет отличает расчётный уровень запасов, визуализация, определённый момент подачи сигнала на пополнение и управляемость перечисленным в зависимости от колебаний спроса и стабильности процесса, в котором функционирует супермаркет. Как видно, операция «потребитель» забирает из супермаркета необходимое количество незавершённого производства, что является сигналом на изготовление операцией поставщиком и пополнения супермаркета. Классические системы пополнения заказов через организацию супермаркетов и системы канбан достаточно широко описаны в современной литературе, поэтому не будем подробно останавливаться на тонкостях их работы. Способов подачи сигналов в настоящее время придумано огромное количество, начиная с канбан-карточек, различного рода визуализаций и заканчивая современными электронными системами.

Алгоритм разработки системы пополнения запасов представлен на блок-схеме (см. рисунок 11.8), она должна включать в себя, в первую очередь, определение мест хранения рассчитанного на предыдущем этапе количества запасов. Вариант хранения может быть различным: от простой разметки под тару на полу до установки необходимого количества стеллажей. Место хранения должно обеспечивать удобство подвоза и отгрузки изделий, соответствовать требованиям эргономики (например, в случае размещения изделия непосредственно вблизи выполнения операции). Уровень запасов, соответствующий уровню заказа, должен быть визуализирован, способ сигнализации должен быть прост и понятен. Это может быть одна из множества интерпретаций принципов канбан (карточный или электронный), некая визуальная (например, цветовая или световая система оповещения о необходимости доставки), сложная электронная система, коих в наше время предостаточно.

Рис. 11.8

В любом случае, работники должны понимать кто и как должен подать сигнал о необходимости пополнения запасов, должны чётко соблюдать правила и быть уверены в их обеспечении в нужное время в нужном месте. Отправка же должна осуществляться в нужном количестве, в нужном качестве, в нужное время и место, что должно быть регламентировано определёнными правилами. После чего определяется способ доставки изделий: в какой таре и посредством чего (тележка, погрузчик и т. п.) запасы перемещаются в супермаркет. Помните, что от способа доставки зависит время выполнения заказа, а, следовательно, и уровень запасов в супермаркете, поэтому, выстраивая систему управления запасами, выявляя различные недочёты и генерируя новые идеи, часто приходится несколько раз пересчитывать размер партий и страховых запасов.

Персонал поставляющей и потребляющей операции должен быть в обязательном порядке обучен новым правилам управления межоперационными запасами. Наиболее эффективный метод – обучение на основе визуальных стандартов, памяток и т. п., которые обязательно должны применяться на всех стадиях управления межоперационными запасами. Прежде чем переходить полностью на работу по новой системе пополнения запасов, необходимо провести пробную работу (прогон), наблюдая на примере одного или нескольких изделий работу новой системы (с момента заказа до поставки требуемого количества изделий). И так несколько циклов. Во время наблюдений необходимо фиксировать все возникающие проблемы, замечания непосредственных участников процесса пополнения запасов – работников – и генерировать идеи, направленные на повышение эффективности работы новой системы. Таким образом, пробная работа должна проводиться необходимое количество раз до полного устранения замечаний. Новую систему пополнения запасов необходимо стандартизировать и обеспечить визуальными стандартами для задействованных в ней операций.

Следующие обязательные принципы взаимодействия основного производственного персонала (работников, непосредственно занятых в добавлении ценности изделию, а также логистических работников) должны непременно входить в стандарт:

– Разделение функций между производством и логистикой, или «производство производит, а логистика доставляет»;

– Надёжное сообщение между производственной операцией и логистикой;

– Стабильное размещение изделий в определённом месте.

Опробованная и принятая система управления запасами визуализируется на КПСЦ, и составляется план супермаркета в виде схемы расположения различных изделий с указанием уровня страховых запасов и уровня заказа. Схема нужна для единого понимания управления системой вытягивания и исключения возможных ошибок. Аналогичная работа проделывается для каждой точки, где согласно КПСЦ прерывается поток.

Как известно, один из семи видов потерь – «излишние запасы». Часто этот вид называют просто «запасы», что придаёт абсолютно иное значение понятию и является в корне неправильным. Запасы – это необходимость для сглаживания колебаний спроса, риска поломок оборудования и появления дефектных изделий, без которых невозможно удовлетворение нужд Заказчика точно в срок с должным качеством и по приемлемой цене. Излишние же запасы – это необоснованный перечисленными выше рисками «щит», придающий видимую уверенность в застрахованности от различных проблем и, соответственно, демотивирующий к их решению. Так как определить ту грань, отделяющую уровень необходимых запасов от избыточных?

Во-первых, эта грань постоянно меняется, так и должно быть. На неё постоянно влияют колебания спроса, но внутри её возможна регулировка: повышение стабильности процессов: улучшение качества и эффективности работы оборудования и просто устранение внутренних потерь. Соответственно, при ухудшении качества и эффективности работы оборудования и увеличении потерь понадобится наращение количества запасов.

Рис. 11.9

Во-вторых, количество запасов постоянно необходимо пересчитывать и контролировать, создавая гибкую и эффективную систему управления ими.

В изложенном ниже описании приводится принцип расчёта необходимого уровня межоперационных запасов (незавершённого производства).

Так как расчёты производятся для конкретных операций потока, во избежание путаницы введём два понятия. «Операция потребитель» – это та операция, для которой мы производим расчёт и подразумеваем, что рассматривается система вытягивания, и после «операции потребителя» находится Заказчик (неважно, внутренний или внешний), подающий при необходимости сигнал о требовании в изготовлении изделия. «Операция поставщик» – это предыдущая операция, пополняющая запас «операции потребителя» по мере необходимости, которая, в свою очередь, будет рассматриваться как «операция потребитель» относительно предыдущей к ней операции, например, при расчёте межоперационных запасов между ними и т. д. Так как уже из названия «межоперационные запасы» можно определить, какая операция находится выше и ниже по потоку, то путаницы возникнуть не должно.

Уровень запасов часто представляется в виде воды, скрывающей под собой различные проблемы. В случае рассмотрения принципов расчёта запасов с точки зрения lean, так как это постоянно меняющаяся величина, уровень запасов лучше представить в виде графика в зависимости от времени (см. рисунок 11.10). Принципиально запасы можно разделить на следующие составляющие: рабочие запасы, запасы на время доставки и страховые.

Рис. 11.10

Теперь рассмотрим подробнее каждую из них. Рабочие запасы – это размер партии, который рассчитывается исходя из ежедневной потребности и возможностей производства.

Рис. 11.11

В большинстве случаев через одну и ту же технологическую операцию проходит большое количество различных изделий, причём каждое изделие имеет свой спрос и соответствующее ему колебание спроса. Другими словами, чтобы удовлетворять потребности Заказчика, необходимо изготавливать определённое количество каждой номенклатуры изделий. Казалось бы, нет проблем, нужно всего лишь равномерно распределить месячный (к примеру) план по рабочим сменам (или дням) и изготавливать одинаковое количество каждого изделия ежесменно. Но ситуация осложняется потерей времени на переходы от изготовления одного изделия к другому – наличием времени переналадок. В зависимости от специфики работы оборудования и технологии переналадка может занимать от нескольких минут до часов. По определению, переналадка – это промежуток времени с момента изготовления последнего изделия партии А и изготовлением первого годного изделия партии Б. Таким образом, время переналадки включает время завершения предыдущего процесса (остывание, очистка и т. п.), непосредственно переналадку (съём и установка оснастки), время запуска (нагрев, выход на режим, настройка и проверка качества и т. п.).