Читать онлайн «Правила лучших CEO». Страница 37

На самом деле Баффета, пожалуй, лучше всего можно понять, если взглянуть на него как на менеджера, инвестора и философа, чья изначальная цель – снижение оборачиваемости, текучести. Многие принципы Berkshire отражают этот подход – выбрать лучших людей и компании и сократить финансовые и человеческие затраты на текучку (неважно – менеджеров, инвесторов или акционеров). По словам Баффета и Мангера, есть неумолимая, похожая на дзен логика в стремлении ассоциироваться с лучшим и избегать ненужных перемен. Это не только путь к окупаемости, но и сбалансированный путь в жизни.

На рис. 9.1 показано, какой оказалась бы стоимость доллара, если бы его инвестировали СЕО-аутсайдеры, их конкуренты, широкий рынок (S&P) и Джек Уэлч.

Увиденное впечатляет: цифры весьма красноречиво говорят о больших достижениях этих выдающихся руководителей. Однако столь феноменальные результаты по большей части наблюдались в прошлом веке. Возникает вопрос: по-прежнему ли актуальны опыт и уроки этих СЕО для менеджеров и инвесторов, работающих в сегодняшних, стремительно меняющихся условиях? Ответ следует искать на примере двух современных компаний: небольшой (Pre-Paid Legal) и крупной (ExxonMobil).

Рис. 9.1. Стоимость вложения $1

Pre-Paid Legal Services до недавнего времени была публичной компанией, оказывавшей юридические услуги частным лицам и организациям. Она предлагала в обмен на ежегодную премию так называемые юридические пакеты (по своей сути страховые продукты), покрывающие расходы клиентов, которые могут возникнуть из-за возможных правовых действий, включая судебную практику, недвижимость, доверительное управление имуществом и завещания. Пакеты были разработаны в 1970-х годах, и Pre-Paid Legal стремительно разрослась за 1980–1990-е, но затем, после первоначального периода активного роста, выручка компании практически не менялась в течение последних десяти лет.

Столь затяжная стагнация не сулила ничего хорошего. Однако за этот период цена акций Pre-Paid выросла в четыре раза, существенно обогнав и рынок, и конкурентов. Как же компании это удалось? В конце 1999 года ее СЕО Гарланд Стоунсайфер осознал, что рынок достиг пика и дополнительные инвестиции в рост вряд ли окажутся прибыльными. По настоянию совета директоров (который, что необычно для открытой акционерной компании, включал несколько крупных инвесторов) он начал агрессивную программу оптимизации свободных денежных потоков и возврата капитала акционерам посредством обратных выкупов. В следующие 12 лет Стоунсайфер скупил более 50 % акций в обращении и в июне 2001 года согласился продать Pre-Paid частному фонду прямых инвестиций со значительной премией.

Поскольку Pre-Paid Legal все же довольно маленькая компания, важно рассмотреть другой пример, где фигурирует более крупная бизнес-единица. Одна из таких по-настоящему больших компаний – ExxonMobil, самая крупная в мире по рыночной капитализации. С 1977 года Exxon (а позднее ExxonMobil) генерировала для своих акционеров феноменальную 15 %-ную доходность, оставляя позади и рынок, и конкурентов. Действительно превосходные результаты, принимая во внимание размеры компании. Если мы посмотрим, как ее менеджеры достигли таких показателей, то будем поражены сходством с подходами СЕО-аутсайдеров. Можно выделить несколько общих принципов.

СЕО-аутсайдеры всегда начинали с вопроса о том, какова будет прибыльность того или иного инвестиционного проекта. Для общей оценки, возможно, было бы достаточно расчетов на уровне математики пятого класса, но CEO подходили к этому вопросу крайне аккуратно и системно. Они использовали консервативные допущения и продолжали работать над проектами только в случае, если те сулили убедительный возврат на инвестиции. СЕО фокусировались на основных показателях и не верили в слишком подробные таблицы: они занимались анализом самостоятельно, не полагаясь на подчиненных или консультантов. Эти руководители были уверены, что точность финансовых прогнозов зависела от качества базовых допущений, а не от количества страниц в презентации. Многие из них составляли одностраничные аналитические проекты документов, призванных обратить внимание на ключевые переменные.

В великолепной книге Дэниела Канемана Thinking, Fast and Slow[60] представлена модель принятия решений. Она разработана на основе исследования, которое автор проводил 30 лет и за которое получил Нобелевскую премию. Парадигма Канемана включает две разные системы. Система 1 – это режим инстинктивного распознавания образов, который включается сразу же в любой ситуации и очень быстро приводит к решению на основе эмпирических правил. Система 2 – это медленный, глубокий мыслительный процесс; он основан на более сложном анализе. Система 2 может отменять систему 1. Но поскольку на то, чтобы «включить» систему 2, требуется больше времени и усилий, она недостаточно часто используется многими из нас.

Согласно Канеману, ключом к применению системы 2 часто является катализатор, коим для СЕО-аутсайдеров становились их обманчиво простые документы с результатами проведенного анализа. Они позволяли сфокусироваться на эмпирических данных и предостерегали СЕО от слепого следования за толпой. Можно сказать, что они представляли собой своего рода прививку от общепринятых принципов, а потому широко распространились среди компаний-аутсайдеров. Как сказал в интервью журналу Forbes Джордж Робертс, управляющий директор Генри Синглтона в Teledyne: «Дисциплина в управлении капиталом так глубоко укоренилась в головах наших менеджеров, что нам крайне редко презентуют малоприбыльные проекты».

Под руководством СЕО Рекса Тиллерсона и его преемника Ли Реймонда ExxonMobil проявляла подобную строгость и дисциплинированность, требуя минимум 20 %-ного возврата по всем программам капиталовложений. Во время недавнего финансового кризиса, когда цены на электроэнергию упали, аналитики Уолл-стрит критиковали Тиллерсона и его команду за снижение уровня производства. Однако ExxonMobil просто отказалась выкачивать дополнительные средства из недостаточно доходных проектов, даже если это и означало сокращение прибыли в краткосрочной перспективе.

Все СЕО уделяли особое внимание максимизации стоимости одной акции. Чтобы добиться этого, они не фокусировались на числителе, то есть общей стоимости компании, которую при желании можно было увеличить любым количеством средств (включая переплату за приобретения или финансирование внутренних капитальных проектов, не имеющих особого экономического смысла). Они сосредоточились на управлении знаменателем, с осторожностью подходя к финансированию инвестиционных проектов и периодически производя обратные выкупы. Надо сказать, что обратные выкупы акций делались ими не для того, чтобы поддержать курс ценных бумаг или в рамках опционных программ для сотрудников (два популярных сегодня объяснения выкупов). Они использовали этот механизм как самостоятельную привлекательную инвестиционную возможность.

Единственная среди ключевых компаний в своей индустрии, ExxonMobil была активным покупателем собственных акций, выкупив свыше 25 % акций в обращении за последние пять лет. После краха Lehman, возвестившего о начале кризиса, ExxonMobil нарастила масштабы таких выкупов.

СЕО-аутсайдеры мастерски делегировали полномочия, управляя в высшей степени децентрализованными компаниями. При этом если операционные вопросы они спокойно позволяли решать на местном уровне, то задачу распределения капитала они не перепоручали никому. Как объяснил Чарли Мангер, их компании были «странной смесью децентрализованных рабочих процессов и крайне централизованного распределения капитала», и это сочетание свободы и контроля, делегирования и иерархии оказалось очень мощным противодействием институциональному императиву.

Помимо того что они обладали независимым мышлением, они практически не обращались к услугам сторонних консультантов. Есть что-то общее между фильмом «Ровно в полдень»[61] и тем, как Джон Мэлоун появился в одиночку перед строем сотрудников отдела экономического развития AT&T; или тем, как Билл Стиритц пришел один договариваться о мультимиллиардной сделке; или тем, как Уоррен Баффет принимал решения о потенциальных приобретениях для Berkshire в течение одного дня, даже не посещая объект поглощения.