Читать онлайн «Правила лучших CEO». Страница 26

В отличие от него другая известная публичная компания, также представляющая собой семейный бизнес, – New York Times Company Сульцбергера – за тот же период переплатила за интернет-портал (Ask.com), построила вычурное здание для головного офиса в центре Манхэттена… и потеряла почти 90 % своей стоимости.

В последние более чем 50 лет акции компаний – производителей потребительских товаров в упаковке[44], включая такие известные марки, как Campbell Soup, Heinz и Kellogg, принято было считать «голубыми фишками»[45] благодаря сочетанию прогнозируемого роста, устойчивости к замедлениям экономики и стабильным дивидендам. Эти компании долго были эталоном финансового консерватизма: лишь иногда привлекали заимствования, четко выплачивали дивиденды и редко проводили обратный выкуп акций. Большинство из них следовали моде и активно расширяли сферу деятельности в 1960–1970-х годах в погоне за синергией, и многие закончили ресторанным и сельскохозяйственным бизнесом в поиске эфемерных преимуществ «вертикальной интеграции».

Ralston Purina, долгие годы занимавшаяся производством кормов для домашних животных, была типичным представителем этой группы и в начале 1980-х годов входила в список Fortune 100. В 1970-е под руководством СЕО Хэла Дина компания следовала тем же курсом, что и конкуренты. Она расходовала огромные средства, полученные от своего традиционного бизнеса, на программу диверсификации, в результате которой стала владелицей целого набора самых разных активов – от грибных и соевых хозяйств до сети ресторанов фастфуда Jack in the Box, хоккейной команды St. Louis Blues и горнолыжного курорта Keystone в Колорадо. На момент, когда Дин в 1980 году объявил о своем уходе, цена акций Ralston Purina не менялась в течение десяти лет.

В связи с заявлением Дина совет директоров компании начал активно искать ему замену, рассматривая обширный список кандидатов как внутри Purina, так и за ее пределами. По мере развертывания поиска количество претендентов росло (в их число вошел и Том Уайман, ставший позднее СЕО компании CBS). Когда процесс подбора уже близился к концу, один давний сотрудник компании, который даже не был потенциальным внутренним кандидатом, существенно увеличил свои шансы на успех. По собственной инициативе он подал на рассмотрение совету директоров конспект, где детально изложил свою стратегию развития компании. После прочтения этого документа влиятельный директор Мэри Лоуренс (основатель рекламного агентства Wells, Rich, Greene) отправила ему телеграмму: «В яблочко». В течение нескольких дней Билл Стиритц получил эту должность.

Траектория развития карьеры Билла Стиритца не похожа на путь, проделанный другими описанными в этой книге СЕО. Стиритц проработал в компании 17 лет, прежде чем стать ее СЕО в 47-летнем возрасте. За этой, казалось бы, поступательной и вполне традиционной биографией скрывался человек с независимым складом ума, ставший в итоге инициатором серьезных перемен. Когда он возглавил компанию, никто и помыслить не мог, какие радикальные трансформации в Ralston за этим последуют и какое влияние он окажет на конкурентов в производстве продуктов питания и в индустрии потребительских товаров в упаковке в целом.

У Стиритца было необычное для СЕО образование. Отучившись всего год в Университете Арканзаса, он ушел служить в ВМС на четыре года. Любопытно, что за время службы он довел до совершенства умение играть в покер и умудрился накопить денег для оплаты обучения. Отслужив, он продолжил учебу в Северо-Западном университете, который окончил с дипломом по специальности «экономика и управление». У него не было степени MBA. При этом коллеги и аналитики с Уолл-стрит нередко называли его «умником», и словно в подтверждение тому Стиритц все же получил магистерскую степень по европейской истории в Сент-Луисском университете (к этому моменту он уже перешагнул 30-летний возрастной рубеж).

После Северо-Западного университета Стиритц работал в Pillsbury Company, начав с раскладывания круп на полках магазинов в Северном Мичигане. По его мнению, этот стартовый опыт помог лучше понять основные составляющие каналов дистрибуции. Затем его назначили менеджером по выпуску продукции (product manager), благодаря чему он получил представление о маркетинге потребительских товаров в упаковке. Решив узнать специфику медийного и рекламного бизнеса, он через два года ушел в рекламное агентство Gardner Advertising в Сент-Луисе. Во время работы в Gardner проявился его интерес к количественному подходу в маркетинге. Он стал одним из первых пользоваться рейтингами, которые составляла компания Nielsen, и досконально изучил взаимосвязь между долей на рынке и затратами на продвижение продукции.

Стиритц присоединился к Ralston Purina в 1964 году в возрасте 30 лет. Он пришел в подразделение, занимавшееся крупами и кормами для животных и долгое время считавшееся не самым перспективным для Ralston. Проработав несколько лет на ответственных должностях, он стал генеральным менеджером этого направления в 1971 году. За время его руководства бизнес существенно вырос, а операционная прибыль увеличилась в 50 раз благодаря запуску новых продуктов и расширению ассортимента.

Стиритц лично контролировал разработку кормов Purina Puppy и Cat Chow – двух наиболее успешных продуктов за всю историю этой индустрии. Он обладал аналитическим складом ума, имел врожденную способность оперировать цифрами и отличался не самым покладистым характером. Все это помогло ему за покерным столом и сослужит хорошую службу, когда он станет СЕО.

Заняв пост СЕО в 1981 году, Стиритц сразу же приступил к реструктуризации компании. Он оценил привлекательные экономические аспекты портфеля ее брендов и оперативно провел реорганизацию в тех подразделениях, которые, на его взгляд, предлагали сочетание высокой рентабельности и низкой потребности в капитале. Отказавшись от стратегии своего предшественника, он решил избавиться от подразделений, которые не отвечали его критериям с точки зрения прибыльности.

В первые годы руководства Стиритц продал сеть ресторанов фастфуда Jack in the Box, грибные хозяйства и хоккейный клуб St. Louis Blues. Продажа Blues была воспринята Уолл-стрит и местным бизнес-сообществом как сигнал о том, что новый СЕО будет использовать свой особый подход к управлению Ralston.

Стиритц продолжил продажу непрофильных активов, включая соевые хозяйства, рестораны и продовольственные подразделения, в результате чего Ralston стала компанией исключительно брендовой продукции. В этом отношении он очень напоминал Уоррена Баффета в его первые дни в Berkshire Hathaway, когда тот перенаправлял капитал из текстильного бизнеса с низкой доходностью в более прибыльные отрасли – страхование и медиа.

С начала 1980-х годов, после первого раунда разукрупнений, Стиритц заключил две солидные сделки на общую сумму, равную 30 % совокупной стоимости Ralston; обе они были в значительной степени профинансированы за счет заимствований. Одна из этих сделок – с производителем хлебобулочных изделий компанией Continental Baking – добавила в линейку Ralston бренды Twinkies и Wonder Bread. Стиритц купил Continental у многоотраслевого конгломерата ITT, где эта компания была единственным бизнесом потребительских товаров в упаковке. Под управлением Ralston дистрибуция Continental была расширена, избыточные затраты устранены, новые продукты выведены на рынок, а денежный поток существенно вырос. Все это создавало значительную стоимость для акционеров.

В 1986 году Стиритц совершил свою самую крупную за все время покупку, приобретя подразделение Energizer Battery у компании Union Carbide за 1,5 млрд долларов (эквивалентно 20 % стоимости Ralston). В то время Union Carbide испытывала серьезные трудности после катастрофы в Бхопале[46], а ее бизнес батареек даже при сильном бренде давно стал непрофильным балластом. Как и ITT, Union Carbide была мотивированным продавцом, не имевшим достаточного опыта в маркетинге потребительских товаров. Стиритц выиграл аукцион по продаже этого актива, заплатив за него, надо сказать, максимально возможную цену. Он считал приобретение выгодным, поскольку оно предлагало удачное сочетание факторов: растущий рынок с двумя основными игроками на нем (дуополия) и недостаточный уровень операционного управления.

Как и в ситуации с Continental, Стиритц занялся улучшением продукции Energizer, усилением маркетинговой поддержки (включая создание и запуск знаменитой «рекламной кампании с кроликом»), расширением дистрибуции и сокращением избыточных расходов. Все это завершило первый этап реструктуризации Ralston, и к концу 1980-х процент выручки Ralston от сегмента потребительских товаров в упаковке увеличился почти до 90 %.

Эта трансформация удивительным образом сказалась на ключевых операционных показателях Ralston. Когда компания сместила акцент в пользу брендовой продукции, рентабельность прибыли до налогообложения выросла с 9 до 15 %, а доходность собственного капитала увеличилась более чем в два раза (с 15 до 37 %). На фоне сокращения общего количества бумаг компании это вызвало исключительный рост прибыли в расчете на акцию (EPS) и доходности для акционеров.