Читать онлайн «Правила лучших CEO». Страница 17

Начиная с Андерса компания стала акцентироваться на привязке уровня зарплаты к результатам работы. Андерс знал, что ему придется делать заманчивые предложения кандидатам, чтобы привлечь в General Dynamics новых менеджеров. Он бы предпочел традиционные опционные программы акциям компании, но совет директоров сказал, что акционеры, недовольные слабой динамикой акций за предыдущие годы, не одобрят такую идею. Однако Андерс все же хотел уравнять менеджеров с акционерами и разработал план компенсаций, согласно которому менеджеры получали вознаграждение за устойчивый рост котировок акций.

Однако в скором времени, когда на Уолл-стрит осознали эффект необычных действий Андерса, акции компании резко подскочили в цене, что выразилось в очень ранних и солидных бонусах менеджменту. За эти выплаты немедленно ухватилась пресса, развернув несколько бурных дискуссий. Тем не менее компания сохранила привязку уровня зарплат к результатам работы, и сегодня бонусы и премии остаются основной составляющей выплат менеджменту в General Dynamics.

При Андерсе и его преемниках подход компании к привлечению и распределению капитала сильно отличался от подхода конкурентов в оборонной индустрии. Получив огромный доход от первых продаж активов и имея стабильные денежные потоки от операционной деятельности, General Dynamics не нуждалась в серьезных финансовых заимствованиях или (за одним очень большим исключением) выпуске акций.

Упомянутое исключение, однако, позволит нам сделать одно важное замечание. Ключевым событием для Чабрайи стала покупка компании Gulfstream. Как именно он осуществил эту сделку? Его подход был необычным и радикально расходился с тактикой Андерса: Чабрайя продал акции. Много акций. Казалось бы, это было разводняющим действием. Но при более пристальном рассмотрении ситуации раскрывается вся тонкость подхода (и схожесть с принципами Андерса).

Как показано на рис. 3.2, момент выпуска акций совпал с небывало высокими коэффициентами, с которыми торговались акции General Dynamics (весьма похоже на покупку Баффетом компании Gen Re, также осуществленную за счет продажи акций за рекордную цену).

Чабрайя объяснял свою тактику следующим образом: «Мною двигало осознание, что наши акции торгуются со значительной премией относительно исторической нормы (P/E по прогнозной прибыли на следующий год составлял 23, тогда как средний для компании коэффициент находился на уровне 16). Что вы сделаете с такими дорогостоящими акциями? Используете их для того, чтобы приобрести премиальные активы в родственной области по более низким коэффициентам, выигрывая от арбитража».

Рис. 3.2. Коэффициент P/E на основе средних P/E по годам. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP) и годовой отчет General Dynamics

Как выразился Рэй Льюис: «Ник продал акции в размере одной трети компании, чтобы купить бизнес, который обеспечивал половину нашего консолидированного операционного денежного потока».

Продажа акций Ником Чабрайя, как и реализация Андерсом бизнеса F-16, подчеркивает важный момент: наиболее успешные в распределении капитала люди практичны, предприимчивы и гибки. Они не связаны идеологией или стратегией. В 1999 году Чабрайя увидел уникальную возможность расширить бизнес и выйти на другие рынки, используя недорогую валюту, и ухватился за этот шанс, создав в результате дополнительную стоимость в интересах акционеров.

Итак, как же распорядилась эта троица CEO всеми этими деньгами? Когда вставал вопрос о распределении капитала, Андерс и его преемники всегда принимали решения, радикально отличавшиеся от подхода крупнейших конкурентов. В то время как другие игроки на рынке лихорадочно делали приобретения, Андерс, как мы знаем, был активным продавцом. Он не поглощал никаких активов, экономно расходовал средства на капиталовложения и разумно использовал дивиденды и обратный выкуп акций (то и другое было новшеством для индустрии).

Главным вкладом Меллора в дело распределения капитала стало возобновление практики приобретений и заключение серьезной сделки с компанией Bath в 1995 году. При этом он придерживался присущего Андерсу бережливого подхода относительно дивидендов и капиталовложений. Стратегия, которой следовал Чабрайя, также во многом была неординарной: тратить гораздо меньше на капиталовложения и выплачивать меньшие дивиденды по сравнению с конкурентами, выделяя значительные ресурсы на поглощения и отдельные выкупы акций.

Доходность обратных выкупов оказалась превосходной – в среднем 17 % за период. Все трое СЕО компании были приверженцами таких сделок, а Андерс и Чабрайя проявили особую активность в данном направлении. Как мы уже говорили, вкладом Андерса в этой области (с помощью Капника) стало объявление тендера, в рамках которого было выкуплено 30 % акций компании.

Интересно, что Чабрайя столь же интенсивно выкупал акции General Dynamics. Несмотря на свое юридическое прошлое, он думал как инвестор, непрерывно сравнивая текущую цену акций General Dynamics с их внутренней стоимостью и активизируясь в тех случаях, когда видел расхождения. Как сказал Рэй Льюис об эре Чабрайя: «Мы активно покупали, когда думали, что можем воспользоваться ошибками рынка в ценообразовании наших акций».

Андерс и Чабрайя имели немало общих черт. Оба были довольно придирчивы, отличались вздорным нравом и нетерпимостью к глупости (позиция отнюдь не редкая для СЕО-аутсайдеров). Их отношение к аналитикам с Уолл-стрит во многом напоминало то, как футбольный тренер Билл Парселлс относился к журналистам: выдержка, граничившая с презрением. Они просто не видели смысла в расшаркиваниях, и пусть на Уолл-стрит кому-то это не нравилось, зато акционеры General Dynamics были довольны таким подходом.

Если подражание – это чистая форма лести, то General Dynamics недавно получила главный комплимент от Northrop Grumman, одной из крупнейших компаний в оборонной индустрии, ведущего производителя самолетов-истребителей и ракетных систем. По показателям рыночной доходности с начала 1990-х Northrop Grumman следует за General Dynamics, хотя и с большим отрывом.

В 2009 году новый СЕО Уэс Буш вступил в должность и объявил о серьезных переменах в компании, включая продажу непрофильных активов, больший акцент на доходности собственного капитала, обратные выкупы акций и значительное сокращение персонала головного офиса. Звучит знакомо?

Как сказал один аналитик с Уолл-стрит: «Те шаги, которые предпринимаются в Northrop Grumman… напоминают изменения, произошедшие в General Dynamics в начале 1990-х… [и] отличаются от типичного поведения компаний оборонной отрасли, которые, как правило, переоценивали рост [выручки]… General Dynamics серьезно обошла своих конкурентов, продолжавших гнаться за масштабами… в последние 20 лет».

С момента объявления Бушем о новой стратегии и осуществления первых шагов по ее внедрению цена акций Northrop заметно выросла. На сегодняшний день, даже при ином внешнеполитическом фоне, формула Андерса остается не менее эффективной и надежной, чем тогда, когда рухнула Берлинская стена.

К 1970 году Джон Мэлоун уже довольно долго проработал в McKinsey, чтобы суметь распознать перспективный бизнес. Чем больше он узнавал о кабельном телевидении, тем сильнее оно ему нравилось. В частности, его внимание привлекли три вещи: предсказуемость выручки (как за коммунальные услуги), благоприятные условия налогообложения и тот факт, что отрасль «росла как сорняк». Раньше Мэлоун никогда не встречал столь многообещающей комбинации преимуществ, и он решил для себя, что хочет строить карьеру в этой сфере.

Особенно ему нравилось сочетание высокого роста и предсказуемости. В 1960-х годах и до начала 1970-х индустрия кабельного телевидения демонстрировала очень быстрый рост. Число абонентов увеличилось более чем в 20 раз, поскольку население сельских районов США хотело получать более качественный телевизионный сигнал для просмотра своих любимых каналов и программ. Клиенты платили ежемесячно, редко отказываясь от услуг. Благодаря этому бизнес можно было легко оценить количественно, а опытные руководители могли спрогнозировать рост числа абонентов и рентабельность с поразительной точностью. Это почти полностью соответствовало предшествующему опыту Мэлоуна, который ранее много занимался количественным анализом. Перефразируя Нормана Мейлера, это был тот случай, когда супермен приходит в супермаркет.

Мэлоун родился в 1941 году в Милфорде (штат Коннектикут). Его отец был инженером-исследователем, а мать – учительницей. Мэлоун идеализировал отца, который в силу своей работы в General Electric часто находился в отъезде. Уже в подростковом возрасте Мэлоун проявлял технические способности и зарабатывал карманные деньги, ремонтируя и продавая подержанные радиоприемники. Он был довольно спортивным и во времена учебы участвовал в соревнованиях по фехтованию, футболу и легкой атлетике. Джон окончил Йельский университет с двумя дипломами (экономика и электрическая инженерия) и практически сразу женился на своей юношеской любви Лесли.