Читать онлайн «Управление результативностью». Страница 36

• Слишком много ожиданий от технологий.

• Излишняя бюрократия.

Всех этих проблем можно если не полностью избежать, то хотя бы минимизировать при условии тщательной разработки, хорошей коммуникации, подготовки и проведения последующих мероприятий.

Метод обратной связи «360 градусов», скорее всего, будет иметь успех, если:

• Он получает активную поддержку высшего руководства, которое лично принимает участие в процессе создания и получения обратной связи и поощряет других сотрудников поступать таким же образом.

• Лояльность/преданность всех сотрудников процессу, основанная на проведении совещаний, обучения и понимании выгоды от процесса как для самих сотрудников, так и для организации в целом.

• Все заинтересованные в процессе лица нацелены на то, чтобы использовать данные обратной связи в качестве основы для развития.

• Пункты опросного листа соответствуют или отражают типичные или существенные аспекты поведения персонала.

• Темы, затрагиваемые в опросных листах, могут иметь отношение к реальным событиям из жизни сотрудника.

• Следствием обратной связи является содержательная и целенаправленная коммуникация и составление программы обучения.

• В ходе самого процесса сбора обратной связи отсутствует стресс – это, как правило, достигается за счет анонимности результатов обратной связи и/или получения их от третьих лиц.

• Анкеты для обратной связи достаточно просты в заполнении (не очень сложные и длинные, с четкими инструкциями).

• Бюрократия сведена к минимуму.

Хотя управление результативностью по сути своей является позитивным процессом, позволяющим сотрудникам развивать успехи, в нем заложена возможность справляться с ситуациями, когда эффективность ниже ожидаемого уровня. Планирование, мониторинг и анализ – эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда. В данной главе мы, во-первых, рассмотрим причины возникновения неудовлетворительных показателей. Затем мы опишем, что могут предпринимать менеджеры для повышения производительности труда, а также, как им стоит обращаться с отстающими сотрудниками в процессе работы и при проведении оценки результативности. Последняя часть будет посвящена роли дисциплинарных мер и мер по повышению профессиональной квалификации в случае, когда использование остальных методов воздействия оказалось безуспешным.

Причиной неудовлетворительной работы отдельных сотрудников может являться низкая квалификация или недостаточная мотивация. Но, как заметил Уильям Деминг (1986 г.)[75], малая продуктивность не всегда их вина. Она может происходить из-за несовершенной системы труда, некомпетентного руководства, некорректном распределении рабочих заданий, назначений на должности, не соответствующие профессиональным квалификациям, или недостаточного обучения.

Роль менеджеров по уменьшению рисков возникновения проблем, связанных с результативностью труда, может оказаться весьма эффективной при выполнении следующих действий:

• Осуществление эффективного лидерства – мотивация сотрудников, детальное разъяснение планируемых результатов, поощрение к хорошей работе в команде.

• Разработка системы труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования.

• Распределение сотрудникам рабочих заданий в рамках их компетенций при условии возможного дополнительного обучения. Допускается постановка целевых качественных показателей. При этом они должны быть достижимы, пусть и не легко.

• Выполнение функции наставника – раскрытие талантов своих подчиненных. Не стоит упускать из виду, что каждый инструктаж или обсуждение выполненной сотрудником работы представляет собой возможность обучения. Это включает в себя разъяснение, как выполнять незнакомые задачи, анализ опыта успешного или неудачного выполнения работ с тем, чтобы в первом случае сотрудники смогли показать еще лучшие результаты в будущем, а во втором – избежать повторения своих ошибок.

• Использование процессов управления результативностью для содействия всем вышеописанным видам деятельности.

Однако менеджеры должны отдавать себе отчет в том, что именно на них возложена обязанность работать с отстающими сотрудниками в соответствии с ниже представленными рекомендациями. Это требует умения и даже, часто, мужества.

Для решения проблемы низкой эффективности труда необходимо установить, что данная проблема существует, провести анализ ее причин и определить, что необходимо сделать менеджеру или сотруднику для решения данной проблемы. Этот подход осуществляется в пять этапов:

1. Идентификация и согласование проблемы. Проведите анализ отзывов и предложений, а также, насколько это возможно, согласуйте с сотрудником, в чем именно заключалось ненадлежащее выполнение им своей работы. Отзывы можно специально запросить у менеджеров, а можно сделать их частью должностных обязанностей. Такое возможно, когда сотрудники осведомлены о целях и стандартах, знают, какие показатели эффективности труда будут использованы, и либо получают обратную связь/контрольную информацию автоматически, либо всегда имеют к ней доступ. В таком случае они могут сами измерять и оценивать производительность своего труда, и при условии наличия достаточного уровня мотивации и образования, сами же осуществлять корректирующие действия. Говоря другими словами, существует механизм саморегуляции, основанный на получении обратной связи. Менеджеры должны прилагать все усилия для создания такой ситуации на местах, когда легче предупредить болезнь, чем вылечить.

2. Установление причины (причин) ненадлежащего выполнения работы. В процессе установления причин провала работы менеджеру не следует просто искать, на кого бы возложить вину. Целью данного процесса является совместный поиск менеджером и сотрудником фактов, приведших к возникновению данной проблемы. Именно на основе анализа этих фактов может быть принято решение, что сотруднику, менеджеру или им обоим необходимо предпринять по этому поводу.

Во-первых, необходимо идентифицировать причины, не зависящие от сотрудника. В них могут входить: давление извне, изменение требований (нормативов), системные недостатки, недостаточные ресурсы (временные, финансовые, технические), работа или задания, порученные сотрудникам, не обладающим необходимым опытом или качествами, недостаточное стимулирование и отсутствие дальнейшего обучения, а также неэффективное управление со стороны менеджера, руководителя группы или коллег. Могут быть рассмотрены любые факторы, зависящие от сотрудника и/или менеджера. Необходимо определить, в какой степени причина проблемы зависит от того, что сотрудник:

• не получил в достаточной мере поддержку или руководящие указания со стороны менеджера;

• в полной мере не понял, что от него или от нее ожидается;

• не смог выполнить свою работу – квалификация;

• не знал, как выполнить работу, – практический опыт;

• не хотел выполнять работу – отношение.

3. Определение и согласование необходимых мер. Сотрудник, менеджер или обе стороны могут предпринять следующие меры:

• Совершенствование практических навыков – совместная деятельность менеджера и сотрудника.

• Изменение поведенческой модели – это является задачей сотрудника, при условии признания того факта, что поведение необходимо изменить. Роль менеджера в данном процессе усложняется тем, что люди не исправят свое поведение просто потому, что им сказали это сделать. Им необходимо оказать помощь в осознании того, что определенные перемены в поведении послужат на благо им самим, а не только организации в целом.

• Изменение отношения – изменить поведение гораздо легче, чем изменить отношение, которое может иметь глубокие корни. Последовательность действий в этом случае такова – необходимо сначала, насколько это максимально возможно, исправить поведение, а затем последуют перемены в отношении.

• Предоставление поддержки и руководящих указаний со стороны менеджера.

• Совместное подробное обсуждение ожидаемых результатов.

• Развитие навыков и умений – определение шагов, которые необходимо предпринять сотруднику для самосовершенствования, а также обозначение того, каким образом менеджер может оказать содействие в виде наставничества, дополнительных практических занятий или обучения.

• Пересмотр должностных обязанностей.