Читать онлайн «Управление результативностью». Страница 31

Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.

Главное в формальных схемах – это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.

Несомненно, постоянную ответственность за управление результативностью организации несет высшее руководство компании. Оно осуществляет планирование, организацию и контроль, а также общее управление с целью реализации стратегических задач и интересов акционеров. Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации.

Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:

Этот метод гарантирует доступность необходимых для менеджеров данных на ежедневной основе. Менеджеры проводят совещания со своими подчиненными и обсуждают полученную информацию, а также идеи, способствующие разрешению различных проблем и улучшению качества предоставляемых нами услуг. Как менеджерам, так и подчиненным необходимо вынести с совещания четкое представление о том, на каких именно аспектах следует сфокусироваться. Руководителю коллектива же следует заботиться о том, чтобы ничто не препятствовало сотрудникам предоставлять клиентам качественный сервис. Мы называем такие совещания ежедневными «хаддлами» («huddles» – совещания игроков на поле при игре в футбол. – Прим. пер.).

Мы предоставляем менеджерам информацию в виде структурированной системы показателей. Таким образом, они постоянно в курсе результатов нашей деятельности, это позволяет им лучше определить, какие меры необходимо предпринять для увеличения вклада своих подчиненных в деятельность компании – то есть развивать человеческий капитал.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном[69], решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

Ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» – это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

• Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)

• Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:

Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

• Корпоративные задачи, показатели и цели.

• Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).

• Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников – здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.