Читать онлайн «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса». Страница 46

– Проводя анализ, необходимо последовательно изучить каждый фактор, выделить наиболее простые и банальные из них, которые можно устранить сразу же, без затрат большого количества ресурсов. Исключайте сразу как можно больше таких мелких факторов, чтобы они не мешали вам в дальнейшем проведении анализа.

– Следующим направлением, в котором необходимо подумать во время проведения анализа, является проработка возможных решений, тех, что не позволили бы возникнуть тому или иному фактору. Речь идёт о Poka Yoke решениях, препятствующих появлению ошибки (в нашем случае – фактора). Это могут быть контролеры температуры, автоматические дозаторы, сигнализаторы и т. п. Это могут быть некоторые конструкторские решения, например, у любого персонального компьютера вы никогда не перепутаете порты при соединении кабелей: не подключите принтер к порту от монитора, мышку к порту от питания и т. п. Поверьте, производителю было бы гораздо проще и дешевле делать универсальные порты и разъёмы, однако, сколько появилось бы возможностей сделать ошибку? Как правило, решения Poka Yoke являются либо достаточно трудоёмкими, либо дорогими для реализации. Поэтому применение подобных решений оправдано в случаях появления особо серьёзных проблем и в отношении факторов, являющихся основными при возникновении дефекта, влияние которых подтверждено статистическим анализом. Но стоит помнить, что «из всех правил есть исключения», поэтому не стоит игнорировать это направление анализа. Даже такое решение, как установка ограничителя в регулятор влажности или температуры, приведённого в таблице 8.3, может потребовать минимум усилий и компетенций, однако устранит несколько важных факторов, влияющих на качество продукции.

– Завершаем анализ той самой частью, которая непосредственно связана с работой метода стандартизованной работы. Анализируем все оставшиеся факторы с точки зрения работника. Необходимо ответить на следующие вопросы.

Какими должны быть значения того или иного фактора?

В каких значениях того или иного фактора появляется риск возникновения дефекта?

Как работник влияет на появление того или иного фактора?

Как можно контролировать влияние фактора?

С какой периодичностью необходимо контролировать тот или иной фактор?

Как можно обнаружить тот или иной фактор заранее?

Что может сделать работник, чтобы предотвратить появление фактора?

Тщательно продуманные ответы на перечисленные вопросы будут являться основанием встраивания качества в рассматриваемый процесс. В результате, из полученных ответов необходимо вывести следующее.

– Ключевые указания для включения в СОК, которые позволят при выполнении операций предотвращать появление факторов, ведущих к появлению дефекта, либо обнаруживать их на ранней стадии и своевременно принимать решения. Эти факторы должны быть правильно и однозначно сформулированы, быть понятными для работника, а также отражать возможные последствия.

– Параметры и периодичность контроля, который необходимо осуществлять на разных уровнях управления. Например, работник контролирует каждый цикл выполнения своей операции, опираясь на ключевые указания. Его руководитель каждые несколько времён такта (2,5,10 и т. д.) контролирует выполнение работником СОК, а также значения каких-либо, не зависящих от него, факторов.

Таким образом, суть предлагаемого анализа заключается в определении способа воздействия на основные факторы, которые влияют на появление основных дефектов.

По результатам анализа происходит формулирование контрмер, которые будут включать в себя подтверждение влияния того или иного фактора, применение решений Poka Yoke, формулирования ключевых указаний и изменения документации (СОК, инструкций, технологических процессов и т. п.), организации аудита, контроля и т. д.

Другими словами, качество встраивается в стандарт посредством акцентирования внимания на определённых ключевых указаниях и организации контроля над их соблюдением.

Следующая дополнительная функция метода стандартизованной работы названа управлением персоналом. Сразу спешу ответить на возможно возникший у читателя вопрос «Как связан метод стандартизованной работы и управление персоналом?»

Сейчас разберёмся. Метод стандартизованной работы, как уже известно, обеспечивает базу для выявления потерь и совершенствования. Работая в соответствии с методом, мы изготавливаем только необходимое для удовлетворения потребности Заказчика количество изделий, при этом загрузка персонала распределяется равномерно среди работников. Это делается в зависимости от времени такта, которое является ритмом производства, отражающим потребность Заказчика. Вместе с балансировкой загрузки персонала в соответствии с определённым периодом времени меняется не только необходимая численность работников (в зависимости от колебаний потребности Заказчика), а также меняется загрузка работников, т. е. загрузка различных работников после балансировки предполагает выполнение разных операций. Таким образом, справедливо возникают требования к повышению квалификации и универсальности работников. Идеальная ситуация будет заключаться в полной универсальности всех работников, способных выполнять все операции своего и смежных участков. Чтобы достичь идеальной ситуации, разумеется, необходимо полностью остановить текучесть кадров, обеспечить условия, возможности и мотивацию на обучение работников, что не всегда представляется возможным.

Основная часть системы управления персоналом применительно к методу стандартизованной работы представлена на рисунке 8.4. Так как развитие системы управления персоналом необходимо проводить всегда, то при встраивании метода в существующую систему выполнение этого алгоритма лучше производить параллельно с основными работами по внедрению метода. Это означает, что первый его шаг – «выбор участка» – совпадает с выбором участка для внедрения метода в целом (разработки документации, организации рабочих мест и т. п.). Начинаем с пилотного участка, на котором принято решение внедрять метод. Следующий шаг – «разработка перечня операций участка» – снова совпадает с основным алгоритмом внедрения метода. Но в данном случае он необходим для того, чтобы понять, какие компетенции требуются от работников для того, чтобы своевременно, качественно и с наименьшими затратами выполнять работу на выбранном участке процесса. Для этого необходимо не просто уметь выполнять все существующие на участке операции, но, возможно, обладать некоторыми другими показателями деятельности (навыками, умениями и т. п.). Следующим шагом разрабатываются матрицы квалификации, отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Рис. 8.4

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.